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导论：回归本质做产品  1.理想汽车能够持续制造爆款产品，是基于两条方法论：关注用户价值，超越用户需求；把组织作为产品来打造，用组织的成长来支撑产品的成长。 2.要超越用户需求，需要认真回答两个问题：我们的用户到底是谁？我们为用户创造的价值到底是什么？ 3.打造一个强大的组织，需要持续对抗惰性、对抗惯性和对抗无知。 产品战略——定位  1.寻找市场定位时，我们可以以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，看产品在用户不同的人生阶段中，可以帮助他完成什么任务。 2.在判断市场空间的时候，不要只看细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先选择正在上升的细分市场。 3.机会存在于用户需求没有被充分满足的地方，这意味着还有创新的空间。 产品战略——品牌  1. 品牌主要是回答三个问题：我们是谁，我们为哪些人服务，我们创造什么样的价值。 2. 回答这三个问题，要考虑几个维度：目标用户是不是在高速增长，自己干有没有竞争优势，答案是不是清晰可识别。 3. 自己定义清楚品牌还不够，还需要在产品设计和在用户触达的过程中，让用户感知到。 4. 从想清楚这些问题的答案，到跟用户达成共识，品牌的作用就已经在发生了，而不是得等到产品市场份额超过某个数值。 产品战略——文化  1.文化不是缺什么补什么，而是从团队经验里提炼出来的，那些曾经帮助我们自己走向成功的东西。 2.要用共创的方式去提炼，让大家去对应真实的案例。 3.文化要落地，需要在具体事件上，跟团队反复讨论、辩论，厘清概念中的灰度认识，帮助团队建立感性的文化共识。 4.给团队做选择题，不要做对错题。对错没有共识，选择才有共识。 产品战略——产品标准  1.理想汽车判断产品标准的三个维度分别是：安全感，价值感和向往感。 2.提升安全感，要从行业惯性里面找空间，努力突破惯性。 3.提升产品的价值感，就是聚焦目标用户群，为他们提供完整的价值体验，绝不要东拼西凑。 4.提升向往感，要想办法让产品唤起用户心中向往的场景，或者，让用户本来就向往的场景，嫁接到你的产品中来。 产品战略——团队标准  1.要让团队高效协作，首先要统一度量衡，也就是统一语言和工具，让团队看待问题的方式保持一致。 2.要进一步提高团队的能力和效率，就要把团队标准嵌入工作流程，推着团队不断按照这个方式去做事、去训练、去升级。 3.培养团队，就是持续培养“成年人”，所谓的“成年人”，是可以自己来定义问题和目标，不断挑战极限的人。 产品从0到1——体验  1. 要想做出好产品，不用去区分，某一项用户需求是大众还是小众，而要判断需求是否高频。 2. 确认完需求之后，还要看有哪些是竞争对手还没有很好地满足的，或者市场上现有的解决方案还有待完善。 3. 要“务实地”提升用户体验，不要为了提升一种体验，而给用户带来更多的麻烦，这带来的结果很可能是，一个地方加了一分，另一个地方减了三分，得不偿失。 产品从0到1——用户  1. 挖掘用户的真实需求，有两个路径：第一，多和用户做共创，少做一对一访谈；第二，不要直接问用户是否需要某项功能，而要多观察用户的真实使用场景。 2. 要验证这个需求是否真正值得去满足，关键还要看用户的使用场景是不是足够真实，产品经理自己的执行是不是足够彻底。光凭脑门一热就去干，最容易做无用功。 产品从0到1——技术  1. 产品选择技术方案，技术要服务于产品价值。一款超越用户期待的电动车，必须同时解决充电难和售价高的问题。特别是对于家庭用户来讲，电动车的补能体验绝对不能低于燃油车。 2. 从根本上讲，增程电动是把油和电两种技术进行了取长补短。解决过往的增程技术方案里，纯电驾驶里程短这个关键问题，就有希望实现超越燃油车的补能体验。 3. 选择技术方案，不能仅仅看成本，而要看成本、效率是不是综合最优。这样才能让用户付出更少的成本，获得更大价值的综合体验。 产品从0到1——定价  1. 为产品定价时，要考虑用户的理性、感性，以及企业的需求三个维度。 2. 要考虑用户的理性因素，产品就必须定义出，能让用户有高感知的产品价值，给用户选择自己的坚实理由。 3. 对于每一项产品，用户都有对应的心理价位。这些心理价位，并不完全取决于成本，还得看产品在用户心里的定位。同一类型的产品，在用户心中的定位不同，用户愿意花的钱也不一样。 4. 保证企业健康的毛利率，也是产品定价时非常重要的考虑维度。有健康的毛利率和造血能力，是一家汽车企业的核心基础能力。 产品从0到1——复盘  1. 做好复盘，关键是把控三点：复盘的目标、复盘的流程，以及组织好复盘会。 2. 复盘的目标，不是基于过去的结果做功过赏罚，而是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识，把成功的经验变成组织的能力。 3. 复盘要对照着初始的计划来，这个计划不仅包括出发时设定的目标，还有根据这个目标在团队内部约定好的过程指标、资源投入数量、重要节点动作。 4. 开好复盘会，很重要的一点，是创始人、CEO、一号位要重视复盘，并带头严格执行复盘会的纪律。 产品从1到10——节奏 1. 对创业、产品节奏的把控能力，是创始人、产品负责人最核心的能力。 2. 在从0到1阶段，最重要的目标是完成产品的验证，实现最小的商业闭环。这个阶段，把长板做到天花板水平，是赢得竞争优势的关键。 3. 从1到10的阶段，应该从必要性出发，来制定目标、分配资源。在智能电动车这样竞争激烈的市场，宁可准备过度，也不能准备不足。 产品从1到10——流程 1.在创业不同阶段，流程的重要性是不一样的。从0到1阶段，团队小，更需要像“游击队”一样作战，快速灵活；从1到10阶段，产品变多，团队规模变大，就应该是“集团军”作战，花大功夫解决流程问题。 2.理想汽车做流程建设的经验主要是三点：还原用户价值流，修好高速公路，以及做好关键节点的对齐互锁。 3.用户价值流，就是从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程，并且，一切内部流程，都要跟用户价值流一一对应。 4.修好高速公路的重点是区分好什么是“路”、什么是“车”。这样即便目标没有达成，也能正确归因。 5.做好流程间的对齐和互锁，一是要定义出哪些是主流程，哪些是支线流程；二是要组建一个重量级团队，专门做拉通和经营。 产品从1到10——门店 1.汽车作为低频大额的消费品，仍然需要在线下门店销售，特别是对于新品牌，用户往往需要体验多次才能做出购买决策。 2.理想汽车开直营门店的经验主要是两点：一是开店速度要快，二是做到收和放的平衡。 3.早期，理想汽车较少的SKU、对销售人员的完备培训体系和数字化管理能力，都确保了较快的开店速度。 4.收和放的平衡，是指在总部规划和控制的前提下，给各个地方门店充分地赋权，用数字化能力，帮助店长建立对本地市场的深度感知，进行投资组合，并有效复盘。 产品从1到10——利润 1.理想汽车把控利润率的经验，主要有三点：做好预算控制，执行中精准把控，以及前期在产品设计上合理取舍。 2.做预算控制，核心是做原子级的拆分，确保产品环节中的每个原子都是健康运转的，这样整体的投入产出也会是健康的。 3.执行中的精准把控，关键是提炼最佳实践，分享给更多人、更多团队。 4.把控毛利率，还要求在产品的具体取舍上，回到用户价值，不乱堆功能刷存在感，不搞重复建设，浪费资源。 成长才是第一驱动力 1. 要让团队持续地成长、迭代，最重要的是要在团队中建立起信任文化，尽可能确保每一层管理者，都能信任身边的人。 2. 第二，要实事求是，知错就改。作为管理者，尽量不要因为新错误而惩罚员工，这样反而会让员工想办法隐藏错误，因为怕犯错而减少创新。 3. 第三，要通过实战建立起成长的正反馈循环。一旦进入这个循环，哪怕遇到失败，团队也仍然可以收获新东西。 |
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