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CI0作为企业高层管理者，从管理的角度讲需要领导力、沟通、人力资源、销售与市场、财务等多个角度的知识，也需要对外部环境研究的能力;CIO又是领域的管理者，其必须是领域的专家。所以需要对业务流程、数据、信息管理、知识管理、项目管理等各个角度的知识有较深入的掌握。其核心能力包括但不限于信息化规划、流程管理、项目管理、企业架构、沟通能力等；今天老杨分享2021年收集的那些管理方面的笔记金句： 
1、优势，总是会被趋势替代。对于创始人和企业来说，最难的是组织转型跟不上业务转型，而最根本的是，认知速度跟不上环境变化。随着时间的发展，一个企业的长板会变成短板，组织的特长固化，缺乏应对新环境的能力，从而丧失竞争力。a.简单模仿，永远成不了下一个谁，以复制与模仿的心态去做事，起点就错了，还如何成事？b.想要追风口，通常为时已晚，风口指的是：在没有人发现这个模式，没有人洞察到这个趋势的时候，就开始去做。如何能够洞察趋势？这就需要回到本质，聚焦人的根本需求，而不是追着市面上的热闹。c.企业家的核心能力是看10年，看10年，意味着你有看到未来的能力，也有寂寞地努力10年的能力。a.缺少管理能力（含远见）；有远见才能让企业、让管理者从繁杂的日常工作中剥离出来，投人、投钱去实践数字化。数字化解决方案是一种新的生产力，新的生产力需要配备与之适应的新的生产关系，管理者是否能让合适的人到合适的岗位上，怎么让员工适应新的生产关系，运用新的生产工具，使经济效益最大化，这是业务问题，更是管理问题。以上是很多企业数字化的2个原始场景。所以，数字化的表层价值：一吹牛，二指导实际业务。两者在企业数字化转型中缺一不可。 企业的数字化即是结果，也是过程。没有人天生就会。数字化的项目更是管理型项目。当管理者自己无法厘清生产力、生产关系、责权利分配机制的时候，项目一定失败。4、决定企业成败的不是表面的张扬与热闹，而是厚积薄发与核心能力。产业跨界融合：“既要自我革命，更要联合革命。一定要开放包容，合纵连横，团结一切可以团结的力量，打造产业链新优势，扩大生态圈新朋友，孤军奋战，单枪匹马很难赢得这场战争。”“不急功近利，不走捷径，不抄近路，不玩小聪明”。守正出奇，永远是这个时代的最大红利。5、目标是管理的核心，管理是围绕目标决策的一种实践。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标。而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。方向决定路径，目标定义过程。6、一切围绕长期价值展开，我们会继续面向长期做出决策，而不是短期的股票收益。我们埋头工作，为的就是让我们的公司变得越来越重越来越结实。如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。7、所谓度势定向，就是你必须观察时事，看穿并分析事物在现今以及未来的发展趋势，只有这样，你才能够选择正确的方向与赛道持续走下去。人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。行稳才能致远。团队具备完善的结构，也就是说任务设计合理、团队规模合适、团队规范明确；营造一个支持性的组织环境，如绩效奖励、提供科学决策的信息、教育培训等；在恰当时机为团队提供指导，比如领导人提供团队教练服务。9、企业就像鸡蛋，如果你能向内打破，你就会有新的生命。但是如果你被外部打破，你就会变成别人的早餐。10、“术”只是方法，“道”才是本质。品牌才是一个市场的“道”，而网红种草、视频直播都只是“术”，是方法、途径。流量红利期结束，流量红利就变成了流量成本，而且这个流量成本会越来越高。短视的品牌，会一味追求短期的销售数据表现，而忽略品牌核心价值的建立。a.产品是满足用户的需求，而不是实现你的梦想。不要为梦想而创业，要为满足用户需求而创业。b.你做的产品不是性能、参数，这些当然很重要，更重要的是，产品是满足用户欲望的一个工具。c.满足用户欲望就是填平用户现实和愿景的一个差距。d.你要理解产品和商品的区别，只有可以交易的产品才是商品。5、品牌是递给消费者的一把刀。12、不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。战略是探照灯，是灯塔，就是拿来管理运气的。在成熟期，管理是最重要的。我们要从“没有管理就是最好的管理”，过渡到“向管理要效益”。冗余，是健壮的成本。复杂，是成熟的代价。 13、作为产品经理，其实是要爱上用户的需求，而不是爱上自己的产品。做产品的严父，做需求的慈母。对自己的产品，当然应该要有疯狂的热情。但是在必要的时候，又应该能冷静地掐死它。好的产品经理，还是应该懂点技术。a.借助技术，对用户需求做出更好的分析。b.明白需求的边界。c.对未来发展的判断。 14、什么是企业的竞争，企业竞争的背后，就是资源配置效率的竞争。我们判断一个主体，是不是智能，最重要的一个标志是，这样的一个主体对外部环境的变化响应的能力有多高。 自动化有两种，一种是看得见的自动化，我们的机器人、各种各样的先进的设备、还有一种自动化是看不见的，就是数据如何在企业内部自动的流动，过去的信息的流动是基于文档的流动，而今天的信息流动是基于模型的、几何、性能、工艺的流动，这是我们去思考的数字化转型的本质。 不仅仅需要面，我们需要一个生态，这是我们今天在数字化转型所面临的一个问题。 15、在出现往下趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动能、新的方向，再往上走，直到下一个波峰出现，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力伟大的领导者总是充满危机感。核心作用主要有三个：确立方向、团结员工、鼓励士气。16、并不是打工可怕，可怕的是你对打工的看法让你的生活变得越来越糟糕，打工的时候是最好尝试各种新活动的机会，折腾就好了，你不是在打工，而是在不断释放自己的价值，让自己的能力变得越来越强。17、竞争的方式就是做好自己的事情，就是看谁把事情做得更好。每个企业都要具备与市场匹配的能力和资源。所谓的天花板或者发展瓶颈，本质上就是企业的能力和资源不能匹配市场。对于每一个企业来说，市场永远在变，唯一不变的就是要站在用户身后，以不断满足用户需求为己任。18、企业竞争不是产品竞争和个人竞争，而是操作系统的竞争。企业管理中，最重要的有两件事情：调整结构和设计模型。事情本身不难，难的是管理人员的思维改变。只有文化变革了，组织才能变革，才能带动人才变革，形成组织飞轮。只有建立一个以产品为核心竞争力的组织，才能孕育出爆款人才与产品，企业才能生生不息，跨越第二曲线。19、自我提升，首先，独立思考。其次，阅读的作用超乎想象。你要想变得聪明一点，就必须不断地问为什么、为什么、为什么。第三，必须的跨学科思维。思考和行事方式必须经得起时间的考验。20、企业就像冰山，我们能够看到的问题总是冰山的一角，而看到这一角就是给我们向深层次挖掘和解决系统问题的机会。要让这个系统能够良性运转，需要从流程出发，考虑一系列的配套措施，才能确保类似问题不再出现，使企业管理水平得以持续进化，这就是系统性思维。很多时候我们进行的流程优化都不是针对流程本身，因为流程细节的问题不会让我们感觉到痛。查找这些痛点的原因我们就会沿着塔的底层向上追溯。痛点可能来自于业务策略，也可能来自于业务模式，而一旦触及到商业模式和运营模式，那就不是运营层面的问题了，而是战略问题。21、人最可怕的是，欲望被点燃了，但能力和方法支撑不了。学，需要有路径。第一，时机的跟进和行业的沉淀；第二，人才和文化的支撑；第三，机制和系统的强大，一套好的管理机制与体系，既需要高智商的深度思考与执行，也需要组织领袖的格局支撑。24、新零售，就是更高效率的零售。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。导致他们成功的，不是科技，而是对效率的信仰。这个世界上哪有什么“新零售”，只有更高效率的零售。25、如何找到全局最优？这些年的经验和教训告诉我们，就是要敢于走出舒适区，离开局部的最优点。要冒险，但是要冒算过账的风险，而不是用蛮力。要看趋势，一件事情向前看1~2年，一定是红海一片；看3~5年就没有那么大的竞争压力了；向前看7年以上，你就可以尽情挥洒、从容布局，找到适合自己的最优解。 我们生而不同，干嘛要活成别人的样子？26、概念变化千千万，人性不变，管理理念其实基本也不会变，商业本质不会变。真正大智慧的人，从不屑“黑话”。真正的高手，都善于把复杂的事情简单化。在变革时代，我们更需要回归行业本质，尊重常识和规律。从满足用户需求出发，把复杂的事情简单化。 那些“功能按钮”，是企业对复杂能力的自豪。 这个“请按此键”，是用户对简单体验的呐喊。 复杂的东西都是脆弱的，只有极简才能不被超越。只有简单，才能做到专注。只有专注，才能做到极致。简单，才是终极致我们最容易犯的错误，不是破解不了复杂的难题，而是总把简单的事情办复杂。能把复杂问题简单化，才是一流大智慧。27、方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。职位的不同，只能代表你决定的事情不同，而公司每个人的意见，都会在这里得到最大程度的重视。这是全世界最好的团队文化。团队文化是什么？是企业的“灵魂”。团队信念是什么？是企业的“血液”。最后让“结果”证明一切，要落实机制的保障，需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度。29、成为爆品一定要有爆点，爆点源于痛点，爆点解决购买，尖叫点解决裂变。产品是1，营销是0，企业完成0到1的突破后，一方面要实现1到N复制发展。另一方面，投入技术和研发，才能真正实现企业可持续发展。短期拼营销、中期拼模式、长期拼产品，用技术和产品双轮驱动爆品长红。传统品牌如何不被新品牌超越呢，也要用双轮驱动，即通过技术和创新构建企业的护城河，更多聚焦在颠覆式创新领域，引领行业发展。未来爆品三精手段：这些产品将更多依赖算法和数据，精准选品、精准选人、精准触媒。动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事，预见未来最好的方式就是去创造未来。30、战略落地，靠的就是企业的组织能力。企业最大的挑战不是战略，而是用何种方法把战略具像，形成团队共识，将企业战略落地执行。一分战略，九分执行。只有战略目标，没有战略执行，战略都是空谈。管理就是要整合“分”与“合”两种力量，“分”是为了效率，“合”才能够产生绩效。31、组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量，核心价值很重要。人都是看别人的事情容易，看自己的事难。做难而正确的事，所谓的“难”，主要是两个维度：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路；选择难的路，成功的几率其实是更高的。所以人要不断自我迭代：你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。32、真正强的团队都是能做到三件事情的——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。33、我们经常是被事情牵着走，办事过程中不知不觉就到另一个方向上去了，可你原来的方向并不是这个。人生中尽量要少犯三种错误：越是简单的方法，越是在实践中才能产生真知。复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正的落地，要产生实效。对于复盘，只重视，不落地；只喊口号，不出实效；都是自欺欺人，还不如不做！凡事皆可被复盘，人人皆可学复盘。34、遇到问题的时候，大家希望用奇招来逆转，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。一个人可能走得快，一群人才能走得远。创新企业之间的竞争本质上是技术的竞争，谁拥有了更先进的技术，谁就拥有了更高的效率，更好的用户体验，就能够在竞争中立于不败之地。一手抓创新，一手抓效率，是有可能长盛不衰的。35、对企业生存至关重要的，并不是永远做出正确的选择，而是即便做错了选择，也能活下来。这对创业者来说尤其关键。具备什么能力，满足什么条件，其实比选择本身更重要。千万不要把注意力放在选择对错的判断上，咱们要学的，是背后的动作。36、所有无实质意义的消耗都可称为内卷。内卷告诉我们，表面的精细、复杂、讲究不等于高级，更不等于先进，那只是一种自欺欺人的假象，一种黑暗中无知的消耗，一种悲哀的精神寄托。37、德鲁克说，所有企业的基本功只有两项：营销和创新。只有营销和创新才能真正形成经济成果，而其他一切都是“成本”。活下去，就是黄金时代；倒下，就是沉寂时代。你的产品必须要在客户的头脑里有一个定位，才能够形成竞争区隔，才能够真正占领市场。找不准自己的定位，只能过度同质化竞争。a. 全员共识，要协同公司达成全员共识，才能真正推动企业的战略定位转型。b. 要给工具，定位之后，一定要给到具体落地执行的工具，形成战略落地配称系统。c. 企业家的眼光和格局，企业家的视野、格局、定力最重要，能不能放下自己过去的执念，从用户角度重新思考，并有足够的定力持续前行，关系着整个企业未来的成败。39、亚马逊CEO贝佐斯认为，业务发展有两条路径：一是从自己现有的能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间。二是从客户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力。必须敢于进入全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力。旧的经验不能引领我们走入新的时代，旧的能力也没有办法做新的事情。鸟儿站在树枝上，从来不会害怕树枝断裂，是因为什么？因为它相信的不是树枝，而是自己的翅膀。计划不如变化快，断裂风险无处不在，我们需要做的，就是自己的翅膀要靠谱。40、黑海战略的核心，就是“面对不确定的环境战略的新模式是什么”，即在方向不明确的情况下，创造价值。德鲁克说企业的目标是创造价值。在物联网时代，我们需要建生态的系统，才能围绕整个用户价值不断的创新和迭代。黑海战略的本质是生态战略，目的是构建卓越的数字生态系统。变革没有对与错，今天的正确，是昨天积累下正确的因，但今天做的事情未来是否正确，你根本不知道，变化是在雾中前行。41、企业需要好的管理者，首先要有一个好的管理机制。管理的事情，从一开始就要做，要不断做。做大做强，才能在竞争中立于不败之地。赋能—“赋是赋予的赋，能是能力的能，英文是enable，它所传达的核心意思是：怎样让'别人’有更大的能力，去完成'他们'想要完成的事情？”所谓机制的成功，就是所有的人为明天种下成功的树苗，力出一孔，利出一孔。机制，包括目标管理、人才选用育留、流程、绩效管理、激励机制等等。b.在你不了解的领域，永远不要把自己的观点当成事实说给别人听。要非常小心，严格自律。d.不要非难，不要抱怨，而是坚持提出建设性的、严肃认真的批评意见。43、战略是从目的出发的，企业首先要界定自己的目的。战略往往是克制。在纷繁的选择面前，更要知道“不做什么”，有长期主义的战略眼光。组织要形成强大的凝聚力和战斗力，就必须培育优势互补、相互协作的团队。回到企业本身，打败竞争对手并不是自身存在的终极意义，而应该是立足为用户持续创造价值。如果仅仅盯着对手，仅仅想着输赢，就会让自己陷入零和博弈。企业文化是企业生存和发展的“ 元气” ，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。有生命力的组织，永远面对一场持久战。有生命的组织，追求的不是一时一地的名利，而是成事；想要的不是暂时的辉煌，而是待到山花烂漫时，她在丛中笑。第一，是事，“事”是事情，复盘事情做的对不对，复盘公司战略、公司做事情的方向对不对。第二，是人，“人”是团队，复盘过去半年团队里的人选用预留的效果好不好，搭班子搭的行不行，带团队带的好不好。第三，是为，“为”就是行为，好比我们下一盘棋，复盘的是下一步怎么作为、下一步的升级打法是怎样的。45、企业长期在固定赛道里竞争，有可能会形成一种奋斗者文化。在企业转型时，这种文化就可能导致企业形成路径依赖，那就是手里拿的是锤子，那就容易把眼前的问题都看成钉子。解决方案就是引进一种“以消费者为中心”的文化，为此你需要做三件事。第一，由高层出面，展现出转变思维的决心；第二，你需要引进拥有不同“基因”的人才；第三，你需要创造机会，让团队能够零距离接触消费者。46、精益改善的本质就是将一条湿毛巾不断拧干的过程，那些挤出的“水分”就是各种浪费，是企业提质降本增效的空间。也就是通过精益的管理来提升整个系统的精干程度，得到业务流程的最佳实践方式，然后再用信息化和数字化的手段把这些最佳实践固化到系统里去，从而获得稳定且可持续的高质量输出，为今后的持续改进提供坚实基础，最终实现精益成效的最大化。在没有进行精益化改造的前提下，直接上马昂贵的信息化和数字化系统，相当于把包含大量浪费的问题流程和作业以系统方式固化了下来，不仅不能消除原有的浪费，反而还造成了浪费的叠加，丧失了管理改善的机会。 47、我们可以通过什么样的方式去保证流畅的会议动态，提升会议的组织效率呢？a.明确会议议题和会议产出目标，过程中引导不跑题；b.参会者提前熟悉相关资料并进行独立思考，不打无准备的仗；c.主持人根据会议目标提前设计会议流程，打造安全性场域，让大家畅所欲言；48、管理者分成三层后，每一层管理者只需学会三招：对上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，对下管理要有心肝。创新需要事先的许可和授权，而不是事后的奖励和惩罚。一个公司是否建立了创新文化，最简单的衡量标准就是：人人对于问题不说不，大家想尽一切办法找方案，而不是找一切理由说为什么不行。② 需要组织高层的重视、授权和投入，组织的心理空间和物理空间相互协同，是创新成功的关键要素。③ 必须要有创新的人才和团队：创新人才除了专业知识及技能外，还要具备如下个性心理特征： 50、战略就像选车道，选错了道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构，然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。 51、在体验经济下，想要深度理解核心人群，一个关键的转变在于，品牌需要意识到：人，从原来的消费者变成了品牌的共建者。 对品牌来说有3个核心因素：第一：人；第二，价值；第三，可持续性； 品牌的增长来源于精心运营品牌与用户的关系，70%靠产品与服务，30%靠营销，通过不断围绕用户创造价值，才是长期品牌的根本。53、管理就是4个关键词：对齐、杠杆、重点、韵律。管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情。b.战前需要传递战斗状态与目标共识；第一，达成初步共识。第二，组建敢死队。第三，稳固“大后方”。b.激励、奖励，双剑合璧；激励策略通常分为两种，一种客户导向，一种内部导向。
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