一、“打车大战”中，滴滴曾经内忧外患1.平台型公司获胜的关键在于，有更多的供给 对于滴滴来说，如何获取司机用户，是事业的起点。先拥有更多司机用户，才可以让C端乘客有更多的选择、更及时的需求响应。 万事开头难。2012年的时候，滴滴开始靠“地推“获取更多种子司机用户。程维给团队订了个小目标：2个月内安装1000个司机端。这个看似不宏伟的志向，在1个多月的执行中竟全无进展，当时走访100多家出租车公司，尽数吃了闭门羹。 业务员们开始受不了了，觉得这事不靠谱。然而，阿里铁军出身的程维对大家说：“再坚持一下，跑完全部189家，如果没有一家愿意跟我们合作，我们就认了，放弃。” 结果后来，在北京昌平、只有200辆出租车的银山出租车公司，成为了第一家跟滴滴合作的公司。 当时程维亲自在司机例会上花15分钟介绍产品，100个在场司机，只有20个有智能手机，最后成功安装了8个司机端。 自此，程维拿着合同给其他出租车公司看，就这样撬开了第二家、第三家……到2012年9月9日上线的时候，滴滴终于安装了500个司机端。这500个司机也是最后燎原的星星之火。 后来，滴滴就一直把这种做法延续了下去。 初期“笨办法”的地推，为滴滴在后来与Uber等其它打车平台竞争时，奠定了供应端司机用户的基础，也成为C端用户需要的及时响应提供了坚定保障。 2.补贴大战紧咬，逼退美国网约车巨头Uber 面对Uber这个“外国和尚”，用程维的话说，滴滴“在国际化的视野下，运用了阻击战的战术”。一方面，滴滴把中国当做最重要的阻击战的战场，通过补贴大战，消耗优步的资源。另一方面，滴滴在全球布局，“几乎投资了Uber在全球的所有对手”。 比如北美的Lyft、印度的Ola、东南亚的Grab、中东的Careem、欧洲的Taxify。滴滴会和这些公司每年进行一次交流，“表示盟军的立场，每个平台守住一块战场，相互协调。” 图片来源于网络，侵权删 通过各方资本运作，最后竞争的结果是，Uber决定放弃中国市场，Uber中国并入到滴滴，换取了滴滴的一部分股份。 自此，滴滴在国内打车行业，一家独大，规模效应终成。 二、“千团大战”中，美团凭一人改变战局很多人还记得美团创立最初和无数其他团购网站“拼刺刀”的历史。那种红海一片的惨烈状态，被称之为“千团大战”。 从2010年成立到2011年年末，王兴带领的美团凭借对公司发展节奏的良好把握，在团购最疯狂的年代存活了下来，但美团的生存状态却依然前途未卜。 打仗就要打财力，当时的美团融资和很多竞争对手完全不在一个数量级上。2010年年底，在2011年7月拿到了5000万美元的B轮；但到2011年4月，拉手网三轮融资一共是1.6亿美元；2011年4月，大众点评网C轮融资1亿美元。 而在王兴眼里更大的问题就是，整个高层管理团队没有一个人懂如何管理地面的销售团队。跟滴滴早期的命题一样：平台型公司获胜的关键在于，有更多的供给，而供给资源的获取只能依靠地推，别无他法。 后来的事情我们都知道了，王兴花了五个月的时间，6下江南，说服了阿里巴巴B2B业务的销售副总裁干嘉伟出任美团COO，管理销售团队。 干嘉伟在2011年11月加入美团，他一到任，就进行了策略、团队、结构上大刀阔斧的开面改革： 1.“农村包围城市”：不正面强攻，而是“敌退我进” 当时所有团购网站，不管主动被动，都要面临一个选择：在哪座城市开团购业务？开多少个城市合适？而每开一个城市就意味着要砸一个城市开拓的钱。 在2011年年底的时候，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，这几家开了25到30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝网大概开了150-300个城市，团宝网当时对外公开的是324个城市。而美团是94个城市，既不是最少的，也不是最多的。 美团当时算了笔帐：团购这个生意的商业形态是什么？用户行为是怎样的？开一个城市的运营成本大概是多少……这些问题决定了整个扩张策略的上限。 于是，他们把开城市的策略想象成了一个坐标系，横轴是每个具体的城市，纵轴是这个城市的体量，也就是业务量有多少。 只要控制好运营成本，大的城市大成本开，小的城市低成本开，整个中国当时有300个左右的城市开团购业务是问题不大的。 但是美团的策略是“不做拓荒者”。 此时需要做一个判断：竞争对手会大概率把哪些城市的团购业务关掉？有两种可能性：一种是把头部城市关掉，一种是把尾部城市关掉。美团当时的判断是竞争对手会把尾部城市先关掉。后来的市场发展证实，美团预测对了。 于是美团开始从尾部城市开始大军进驻，正好收割，完美践行了“敌退我进、敌疲我扰”的战略方针。最终借助时间差，以更小的成本，取得了全局的终极胜利。 图片来源于网络，侵权删 2.调整团队组织架构、设立销售管理制度 仿照阿里，干嘉伟设立了大区制，分为八个大区，以及大区经理——区域经理——城市经理的汇报结构。这解决了销售团队管理效率的问题，让上面的命令和下面的反馈都能畅通无阻。 有了大区制这个架构之后，干嘉伟又设计了销售管理制度，得以让整个团队在这个架构里更好地发挥。 自此，整个销售团队就走上了正轨。 弄完这两件事以后，2012年春节也要到了。春节是一个坎儿，商家要清账，员工们要拿工资奖金回去过年，大家都有点懈怠，工作积极性不高。 结果干嘉伟提出，越是别人打盹的时候越要打起精神。于是美团制定了激励措施，销售要是干得好，春节之后公司有奖励，可以报销探亲往返机票。 于是大家都非常努力地拜访客户、签约客户。就那么一小段时间，美团的份额就从11%左右上升到了14%。市场上升3个点。 3.战略上“增加供给”；战术上，把单子的销售期限尽可能延长 在入主美团三个月之后，干嘉伟通过分析梳理，得出一个结论，那就是：春节那段期间美团业绩好，其实主要是因为卖的东西多了，有更多的团购单子供消费者选择。说得再简单一点，就是：供给增加了，销售额就上来了。 团购本质上和商品零售没有区别。消费者要的都是“多快好省”，如果平台上没有足够的服务品类供选择，消费者是不会来的，业绩自然上不去。 于是，干嘉伟和王兴决定改变整个模式：首先是放弃一天一单或者几单的模式，改为：“B端狂拜访增加供给、C端狂上单增加产出”，给消费者一种不论什么时候来都能买到好东西的感觉。 这两个举措一推出，美团从3月份开始的SKU（最小的存货单元）就爆发性增长，交易额也爆发性增长。 到了2012年年底， 仅仅一年时间，美团的市场份额就从10%提高到了30%， 彻底奠定了后来在团购和O2O市场上的领先地位。 三、“订票大战”中，同程入局移动互联网2013年，赴美留学的梁建章回归携程后，一改温文尔雅的形象，开始大举进攻旅游业同行，还放话：要发力景点门票，灭掉同程。 从这以后，一直盈利状况良好的同程每个月的净利润额开始急剧下降，CEO吴志祥第一次感到危机来临。 到2013年12月，同程亏损了大约1000万元，看着携程又是发动媒体战，又是大肆挖角同程员工，让同程人感到“有点傻、有点懵”。 |
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