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向下管理要保持个性化、同理心与责任心。
编者按：在职场中，无论是向上管理、平级管理还是向下管理，都会遇到许多棘手的问题。这些问题都会出现在特定的场景中，稍不留神就可能会引起更大的问题。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是These 13 Exercises Will Prepare You for Work's Toughest Situations，作者采访了金融网站NerdWallet内容副总裁Maggie Leung。在文章中，麦琪梁跟大家分享了应对职场特定棘手问题和场景的经验和自查问题清单，希望对你有所启发。这是本系列文章的中篇，主要讲述的向下管理等场景下的自查问题清单。 图片来源：Pexels.com 场景5：在指导或培训团队时有效的指导必须要做到个性化。“不同的方式与节奏，都能实现学习与提升。”麦琪梁说，“你不能用同一种方式来指导所有人，毕竟它不可能适用于所有人。如果只用一种方式的话，就好比在用听不懂的语言与人沟通一样。不管你说多大声，或者你重复多少遍，这些都不会提升你的指导效果。” 当你在给团队成员做技能或流程培训时，或者帮绩效不佳的成员改善业绩时，你应该首先要考虑他们在职业发展过程中的具体阶段。 此外，还应该增加培训或指导过程中的互动性，并且必要时进行及时的调整。“我在志愿向新移民同事教授英语的过程中，就采取了这种做法。”麦琪梁说，“这样就能具体了解对方的理解情况，同时也可以了解相关进展或者遇到的问题。”
场景6：在点评员工绩效表现时我们首先从经理人员或同事们都会面临的相对困难场景开始。无论是绩效考核或者是一对一谈话，在这个过程中说的每一句话，都可能产生深远的影响。你希望通过交流增加价值，而不是导致效率下降的认知阻碍。为此，在展开类似对话之前，先问问自己以下这些问题：
场景7：当调解他人关系时毋庸置疑的是，不可能总是给到每个人他想要的东西，妥协也是大多数职业场景中最常见的结果之一。然而，为了达成妥协，双方都需要了解对方的诉求，而调解人的作用，就是要把双方的需求摆在桌面上。 在某些场景中，麦琪梁设计的这一系列问题，能够引导你展开必要的思考，从而有效地调解他人之间的关系。在调解过程中，非常有必要大声地向他们提出这些问题。“这样一来，双方都能清楚地知道彼此的诉求。他们不需要完全同意，但至少彼此都了解那些非常重要的信息。”麦琪梁说。
场景8：在解决实际冲突时团队冲突时有发生。当你不仅在协调一个妥协方案时，而且在真正的冲突时，就需要更加谨慎地去应对和处理这个问题。“如果冲突问题太大，我首先会跟其中一方单独会面，了解这个冲突的有关背景。”麦琪梁说。但实际上，目标都是一样的：即把双方的诉求都摆在桌面上，让他们都知道，这个问题必须由他们一起来友好解决。 “我通常会直接说，‘我知道你对谁谁谁不满，但你我都知道，要想解决这个问题，你必须跟对方或者对方团队一起来完成。这一点你同意吗？’”麦琪梁说。而在这一点上面达成共识（基本上彼此也都能妥协同意），则是帮助冲突双方找到问题解决方案的前提。“但人们并不是总是能直接到这一步的。”麦琪梁补充说。
场景9：当员工士气低落时麦琪梁在新闻媒体行业深耕多年，积攒了专业的行业经验。在多年独立从事新闻制作工作后，她入职了《圣荷西水星报》（San Jose Mercury News），以总主编的身份开启了人生中的第一份管理工作。“我想，如果我跳进深渊的话，可能会学得更快。在报社工作期间，它曾被挂牌出售，并且经历过两三轮裁员潮。当时内部士气相当低落，几乎所有人的工作量都比以往多很多。有些人甚至还会被安排去做与自身岗位毫不相干的工作。”麦琪梁说。 然而，与直觉不太相符的是，麦琪梁却认为这种情况很容易管理。毕竟，她很自然地能够从自己下属的角度来思考和看待问题。“我当时是这样想的，‘如果我自己被要求完成比我通常工作量还大的工作或者与我岗位职责完全不相关的工作时，我又会怎么想呢？’此外，还令我比较关注的是，我自己的工作动力又从何处而来呢？”麦琪梁说。
图片来源：Pexels.com 场景10：涉及招聘时在创业公司核心优势的宣传方面，你应该像对待创新产品和高速增长的用户一样大势宣传。不过，不能只关注战略愿景，而忽视了求职者的个人目标。你应该根据每一位候选人的职业生涯发展阶段、长期规划及使命等方面内容，尝试去发现能够为他们提供什么，并以此来做出必要的调整。 这种心态同样适用于在录用求职者过后的时期。“假如你成功地录用了非常优秀的人才，但每个人都有权决定是否留在公司发展。”麦琪梁说，“因此，除了薪资以外，还有什么让他们留下来的理由吗？你可以直接向对方提出这个问题，但有时候，人们并不喜欢正面回答你的问题，你必须去透过表面进一步观察和了解。” 在与优秀的候选人展开对话之前，你可以先回顾以下这些问题：
同时，你还应该思考的是，对于目前团队中的成员，是哪些因素成功地激发了他们的动力，并以此来对比关联思考。
鉴于这些不定因素，你必须要清楚的是，上述这些问题中，哪些对候选人来说是最重要的问题，从而有针对性地向他们提供有关福利和机会。 场景11：涉及辞退员工时每当有员工的表现极其令人不满意的时候，你都需要问自己：
“作为管理者，必须要让自己和下属担负起责任，”麦琪梁说，“有些事情是管理者能够控制的；有些事情则是下属能够控制的。如果你必须要辞退某个员工的话，那至少要从中学到有价值的东西。如果能避免这种事情再次发生，你肯定不希望它‘卷土重来’。” 针对与当事人之间的一对一沟通，你应该问当事人这些问题：
“招聘是无法用科学来解释的，有时候，处于各种原因，某些岗位的确也不适合新入职的员工。”麦琪梁说，“有时候，无论是公司层面，还是个人层面，工作重点都会发生变化。但即便某员工在工作表现上极其不佳，管理者也无权贬低挫败其士气，甚至侮辱其尊严。 |
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