朋友张哥是某上市公司的一个团队负责人,最近他向我抱怨: 一下子走了好几位90后员工,哪怕他们知道现在工作不好找,也要坚决地离开。 我刚开始很疑惑:他们为什么要走?张哥人还不错,能力强、为人耿直、三观正。 但他有个坏毛病:长着一副刀子嘴,说话直性子,总是呼来喝去的,脾气大。 而他这种“真性情”的直接结果是,接连惹毛手底下的员工,特别是90后的年轻人,完全不吃他这一套。 结果就造成了手下员工流失不断,有经验的走了,新来的人还得重头开始。 这直接导致公司尝试的新项目各种夭折做不起来,只能依靠现有成熟业务续命度日。 他很气馁:“除了干活儿,我什么都不会”。 这种情况不止是发生在中国,国外不容乐观。 福布斯公布的一项调查显示, 65% 的员工宁愿放弃加薪也想看着他们的领导被干掉。 这些领导们是有多招人恨啊。 张哥也在努力改变,他觉得是自己领导力不够,就很刻苦的去学习管理,参加领导力培训,听付费音频课程,坚持看书记笔记。 可到头来却还是老样子。 说实话,在张哥身上,我丝毫没感觉到他的领导力,感受到的全部都是冷冰冰的制度管理和指挥。 在我看来,他根本没搞懂什么叫管理,或者说他理解的管理理念已经过时! 很遗憾的是,现实中还有太多像张哥这样的管理者,一味的沉浸在对下属的约束和瞎指挥中不能自拔,从而掉进了思维鸿沟。 不能和年轻人高效合作的管理者 正在被淘汰。 前不久,bilibili的营销广告《后浪》刷屏了。 “后浪”和“前浪”成为大家热议的话题点,并且还分成了两大阵营,似乎把两者积蓄已久的某种矛盾给激化了。 作为“后浪”的一份子,我不止一次听过那些所谓的“前浪”吐槽90后员工各种的“不靠谱”:玻璃心、辞职任性,不愿加班等等。 听到这些真的是既尴尬又无奈: 在他们眼中所谓的管理就是对员工施加约束力,从而达到操控的目的,而那些90后往往是是“不服管教”的员工。 而过去这种约束力之所以有效,很大程度上都源自于信息不对称,员工不知道别的公司怎么样、整个行业怎么样、新兴崛起的市场怎么样、所以大家都很安分。 但是当移动互联网时代来临,人人一个手机就可以了解外面的动态,在丰富选择的同时,诱惑也会增多。 同时对于趋势,行业,别的公司动态、管理风格大家都能知道个八九不离十,自然就会产生此处不留爷,自有留爷处的跳槽情况。 领英曾对全国范围内15万份用户公开档案展开统计,结果发现: 70后的第一份工作平均超过4年才换,80后则是3年半,而90后骤减到19个月,95后更是仅仅在职7个月就选择了跳槽辞职。
90后的离职率高,并不是他们过于脆弱,而是相比于前者70后,80后,年轻一代的90后有了更多选择,对工作环境有了更高的要求。 桥水基金创始人瑞·达利欧曾说:“管理者最不应该做的事,就是操控。” 有权利的人想掌控,没权利的人厌恶约束,这是人之常情。 而很多人之所以难以具备领导力,就是因为他们不愿意舍弃掌控欲,总是把让员工听话当做自己做管理的首要目标。 华为任正非是中国最优秀的企业家、管理者,但他也是一个敢放权的人。 20年前,华为要向IBM公司学管理,对方问任正非: “管理变革最终就是把你“杀”掉,让你没有权力,你有没有这个决心?” 任正非回答:我有。 去年的热播剧《长安十二时辰》有句台词:身边无可用之人,才是你升迁最大的障碍。 一个优秀的管理者应该是,如何推动一群优秀的年轻人来帮助你实现目标,而不是事事都亲力亲为。 刘润老师曾说:管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。 不能和年轻人高效合作的管理者,正在被淘汰。 高效管理的三个方法 如果说过去那种管理是约束力,那么现阶段许多管理者所能触达到的就是牵引力。而领导力的本质,实际上是一种聚合力。 所谓牵引力就好比是火车头,拉着大家跑;而聚合力,却是团队所有人一起发力,火车的每一节车厢都有独立的引擎。 如何将管理的牵引力迈向领导的聚合力?我提供以下三个方法供大家参考: (1) 把个人目标融合成团队目标: 考虑到不再是个人,将组织视为一个整体,上下一致以身作则。从强调个人利益到团队共同利益的引导,利益一致,才是目标一致的基础。 具体落实可以参照目标管理SMARTC原则, S:明确团队具体要达成的共同目标; M:设定可衡量的流程考核节点; A:目标需要设定在理性范围,有机会实现; R:调研分析实际情况,为方案校准方向。T:设定目标完成截止期限; C:估算成本,协调整合资源。 (2) 把指挥转变成水平沟通: 彼得·德鲁克说:'除非你先做好自我管理, 否则你无法管理其他人。' 做好自身情绪管理是首当其冲,不能随意向下属发泄情绪,甩黑脸,这是水平沟通的前提。 其次需要做好沟通基本原则: a.互动性:与下属双向传递信息,自己既要有输出,也要有倾听输入,以保证沟通质量。 b.平等性:尊重对方,明确人格平等的原则,用同理心去体会对方感受。 c.一致性: 遵守承诺,言出必行,以身作则。 (3) 把管理角色转变成教练角色: 领英专栏作家施晟曾在文章中提到这样一个故事,有次他跟公司年轻主管一起去拜访顾客,这位领导对他说: “你要胆子再大一点,不要怕捅篓子,相信我,你捅的篓子再大,我也能收拾得了。” 说这些话,为的就是打消这位年轻主管的后顾之忧,让其可以独立自主的去发挥。这就是以驱动员工创造力,和以关注员工为出发点所做出的改变。 对于管理者自身来说,这就是一种从管理角色向教练角色的转变。 而成为一名教练,具体可以参照三个维度: a.授权:鼓励下属自主做决策,管理者应保持开放态度,尊重他人的长处。不过分介入,不去一味责备,不去时刻监控。 b.辅导:这是一个持续且双向的过程,通过管理者共享知识与经验,洞察员工心智模式,最大限度发掘出被辅导者自身潜力,以求更好的实现团队目标。 c.激励:创造愉悦的工作环境,及时肯定员工达成的绩效,提供公平良性竞争的团队环境,并且给予合理的薪酬奖励,让付出与回报在员工心中达成正比。 平台不对,出不了好的管理者 在曾经的新东方公司年会上,有几名员工演唱的那首《释放自我》在当时引发了众多讨论,歌词内容大体如下:
这些槽点,其实是很多公司都存在的问题。而本质上,这就是一种“公司官僚氛围”。 所谓“官僚氛围”,就是出发点不是为了公司,而是为了个人权利。 例如,有些中高层干部因为某些因素,明知有些事情该做却不做; 而基层一线员工,因为顾忌某些影响,明知有些事情能做,但就做不好。 就像我曾经见过一个公司,他们老板想把销售渠道从线下,分出一部分资源移到线上。为此,他还花重金聘请了一位精英高管来负责。 结果公司其他的中层干部,为了保住自身既得利益不受损失,就千方百计阻挠空降高管做线上的改革。 在中层干部各种挖坑的同时,下面员工为了自身利益,也不敢轻举妄动,所以那位精英高管推动业务异常艰难,最后离开。 客观来说,其实大家都知道改革对公司长远发展是好事。但就因为“官僚氛围”的存在,大家都心思已经不在正常的公司经营范畴内。 所以说,我们若想提升自身的领导力,除了自身因素,选一个对的平台也非常重要。 一家官僚氛围的公司,公司内斗越严重,这样犹如围棋中的死局,管理能力再牛逼的神仙去了都不好使。 只有一个开放、平等的氛围,才能给管理者提供优质的土壤,从而成为一名最优秀的领导者。 写在最后: 《哈佛商业评论》上有句话说得好:我们必须先成为人,再成为管理者。 之前那种硬邦邦的机械式管理,已经一去不复返;现在我们真正需要的,是有温度的人性化协作模式,以人为人。 各位在“管理”下属之前,不妨问问自己几个问题:
如果你都能给出一个很好的回答,恭喜你,你已经入门了。 以上就是今天的分享,如有收获,记得点在看 转发。 |
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来自: 张福涛lu70kpm9 > 《管理案例》