效能控制：科学把控每个进程的节点
这里会涉及一个概念——流程节点，顾名思义是指流程中各个环节，或环节与环节之间相互衔接的部分，例如，转接点、类别点或时间点。它在整个流程中起着承上启下的作用，是非常关键的点，如果衔接得不够紧密，不够流畅，则会影响到整个考核进程。 智信公司是国内著名的IT分销企业，主要为国内外各IT厂商做产品分销。2013年年底，智信公司参加了某国际著名的IT厂商渠道大会。由于渠道大会是业界一次重要的盛会，厂家会根据各分销商的表现来决定与谁合作，以及如何合作，也就是说，大会决定着各IT分销企业来年该产品的分销份额。因此，很多分销企业都十分重视，智信公司也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由CEO与5位高管组成的豪华阵容去参加。 这次出战，智信公司可以说是信心十足，因为自己分销产品的业绩非常好，即使根据业绩对等划分，保守估计至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。然而，智信最终仅仅拿到了20%的份额。 经了解，原来在这渠道大会上厂家并没有像以往一样，单纯评估业绩维度，而变为业绩加代理商评分两个维度。代理商评分占的比重高达60%。虽然经过几年的发展，智信公司在此产品的渠道方面业绩名列前茅，但代理商评分却很低。 这件事给智信公司带来很大震撼，从此以后，公司高管都会拿这个例子作为范例，在不同场合、各个部门多次强调要注意完善客户服务制度，建立与客户的互动机制，提升客户服务质量，以提高公司在客户中的评分。 智信的例子就体现了企业绩效管理流程的不规范性。我们常说，绩效管理是一个系统性工程，然而很多企业总是习惯狠抓某一个环境或几个环节，这样就会导致环节与环节之间出现脱节，无法真正地提高企业绩效。重新回到智信这个问题上来，拿到份额突然降低，无非是在以下4个方面出了问题： （1）不能提供最新的IT产品信息； （2）不能方便下订单； （3）不能快捷完成订单处理； （4）不能快速准确配送货物。 做好这些细节，就能最大限度满足客户的需求，提高服务的质量，客户自然也就满意。归根结底，这些问题就是指流程的绩效：设想一下，如果订单管理流程能够方便、快捷地接收客户需求；订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批；IT产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息（如库存）投递到客户端；订单在规定的时间内及时地完成配送，客户也就会满意了。 经过这样的分析，我们也就更加明确了，只要智信公司能够完善客户管理服务流程，提升与满足客户需求相关绩效流程考核，就能真正改善客户服务质量。 节点是绩效流程管理系统中非常重要的一部分，然而，也是最容易出问题的一部分。绩效考核者在制作、完善考核流程时需要进行效能控制，科学把控每个节点，该增加的地方增加，该删减的地方删减。 流程设计不够规范就需要深入实践，结合流程运行的实际情况，才能进一步优化。那么，具体如何去控制每个节点呢？ 1．识别流程节点有些企业没有识别流程的关键点，盲目地对所有流程进行再造。缺少针对性地去做是很难取得实效的。所以，在对某个节点实行优化前，一定要加以识别，看这个节点是否值得去优化，需要优化到什么程度，以及先后顺序，先控制哪个点，再控制哪个点，必须搞清楚这个。 当我们识别出哪些流程及其节点存在问题后，要做的就是有针对性地去完善和改造，以便最大限度地提高执行的效率，保障整个流程的顺利运作。 识别流程及其节点需要遵循一个原则，即看这个因素是否会对整个流程产生深远的影响，是否能够最大幅度提高企业的效益。如果得到的回答是肯定的，那么有必要对其进行优化；如果得到的回答是否定的，那么就不是流程的关键点。 2．避免多余的环节当绩效考核管理流程优化之后，工作效率也能提高，公司的人力、物力成本也会减少。 在流程管理过程中，往往会产生很多繁琐的环节，大大增加了成本。我们知道，任何一个企业都有特定的考核流程，流程过多或过杂，内部机构不合理，业务过于分散，就会导致部门之间各自为政，削弱了整体竞争力，难以形成相对成熟的考核体系。 最好的办法是，规范运行流程，减少不必要的环节。例如，行政部门买几支铅笔，行政部门完全可以自行去购买，只需把票据、相关手续及时交给财务部报账即可。减少不必要的环节，提高了办事效率。 3．逐层分级处理在现代绩效管理中，很多企业实施流程分化之后，并没有取得相应的效果，问题就在于流程的混乱。举个简单的例子，某公司在绩效考核过程中，由于大小事物基本上集中在总经理手中，导致80%的业务必须经过总经理审批才能实施。结果总经理每天忙到深夜，搞得身心疲惫，严重影响公司战略、管理机制的运行。与此同时，公司很多重要的事务也没时间和精力去关注，从而增加了企业决策方面的风险。 这个例子中总经理大小事务一手抓，忙得晕头转向，还难以保证效率。这就是企业实行流程化有些死板，环节过多所致，无故增加了企业流程的运行成本。要想避免这个问题最好的办法就是分级处理，按照事务的大小，流程的执行者分解任务。对于某些考核审批，总经理完全可以放权给各负责人，让他们做决定，在提高批复速度的同时，也大大减少了总经理的压力，从而提高了员工的执行力度。
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