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怎样建立起人才供应链?以构建任职资格体系为抓手

2020-07-04  A探索者

“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁,但只要保住我的全班人马,几年以后,我仍将是一个钢铁大王。” 

——安德鲁·卡内基

作者 |   陶国兴  华夏基石人力资源公司项目经理

来源 | 《华夏基石管理评论》ID:guanlizhisheng2015

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一、构建人才供应体系的三大误区

人才体系的构建主要包括人才的体制机制、制度流程和能力建设三个方面

1.企业持续成功的关键是打造人才体系


2019年底,突如其来的“新冠”疫情,打乱了很多企业在2020年度的正常经营计划,市场压力顺着价值链的各个环节不断传导到企业内部,对企业的组织能力造成极大的挑战。很多中小企业既有的组织能力不能适应新的市场竞争,导致企业的订单量下滑,企业艰难度日。

企业要持续获得成功,与企业的战略洞察力、内部管理体系的竞争力和人才体系的竞争力密不可分。可以概括为:企业成功=战略洞察力X管理体系的竞争力X人才体系的竞争力。

战略洞察力决定企业未来的发展方向是否是正确的,管理体系的竞争力决定了企业员工能不能够全力以赴的为企业目标去奋斗,人才体系的竞争力决定了企业有没有充足的人才队伍,人才队伍的能力水平是否具备市场竞争的要求。

这三者中,又以人才体系的竞争力最为关键,人才体系的竞争力是因,而战略洞察力和管理体系的竞争力是果。美国钢铁和石油大王安德鲁.卡内基曾说:“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁,但只要保住我的全班人马,几年以后,我仍将是一个钢铁大王。”

因此,企业永续经营,取得成功的关键是打造企业的人才体系。

2.人才体系构建的三个常见误区

人才体系的构建主要包括人才的体制机制、制度流程和能力建设三个方面,其目的是通过搭建适合人才选拔、培养、使用、保留的一整套的制度体系和流程,可以更好地发挥企业人才的能力和热情,从而为企业的持续成功奠定基础。

在搭建人才体系的过程中,很多企业往往会陷入以下几个误区:

(1)缺乏人才战略规划。人才战略规划解决企业人力资源往哪个方向发展,人力资源的建设重点等,企业缺乏人才战略规划,会导致企业的人才培养想到哪做到哪,或者是为了培养而培养,这样往往产生事倍功半的效果。

(2)缺乏人才标准。人才标准定义什么是企业的人才,如何评价、使用人才等。企业通常在人才标准上容易陷入唯业绩论、唯资历论或唯学历论,特别是唯业绩论在很多企业大行其道。值得注意的是,唯业绩论可以充分激发员工的积极性,但并不利于企业的长远发展,企业长远发展不仅仅依靠业绩,更靠员工能力的提升。

由于缺乏人才标准,导致企业人才的培养方向也五花八门。实际上,企业在发展的不同阶段,对人才标准的定义是不同的,对不同岗位、不同层级的人才标准也是有所差异的,只有建立全面、系统的人才标准,企业才能有源源不断的人才供应。

3)缺乏有效的人才培养方法。企业经常存在的人才培养方法是聘请外部知名讲师到企业授课,或者把员工送到外部机构去学习,认为只要投入资金去做人才培养,就可以打造人才队伍,建立人才体系。实际上发现公司投入了大量的资金和时间,依然发现缺乏所需要的管理人才和技术人才。人才培养同样需要结合人才战略规划和人才标准开展,并非盲目的让员工去上课。

因此,企业要想搭建自身的人才体系,建立健全人才战略规划、人才标准和人才培养方法不可或缺。任职资格体系构建过程将全方位考虑这三个要素,因此,企业可以通过构建任职资格体系来为企业搭建人才体系,从而为企业输送源源不断的人才。




二、任职资格体系:让员工发展与组织发展同步

企业可以通过对任职资格进行管理,引导企业员工不断朝企业规划的方向去发展,从而打造企业人才体系。


1. 明确员工的发展目标与岗位之间的关系

企业管理的目的是实现企业和员工共同成长,传统的企业管理工具往往无法做到两者结合,员工在努力工作的时候,往往比较清楚工作对于企业的价值,而不清楚自己的努力会对自己的职业发展有什么具体的、明确的帮助。例如,软件工程师写出的一串串代码,能够实现某项功能,但这一串串代码对自身的职业发展意味着什么,往往是不清晰的,这样导致的结果是员工在被动的、被管理者推着工作,而不是自发的,被牵引着工作。

为了变被动管理为员工自我主动管理,关键是需要明确员工的发展目标与岗位之间的关系,这样使得员工在努力工作的同时,也能够清晰工作结果对于自身发展的贡献度,从而激发员工自发努力工作,这是任职资格产生的逻辑。企业可以通过对任职资格进行管理,引导企业员工不断朝企业规划的方向去发展,从而打造企业人才体系。

本文中所阐述的任职资格有别于《岗位说明书》里的任职资格,《岗位说明书》中的任职资格定义的是每一个岗位的基本入职条件,包括需掌握的知识、技能和具备的素质等,这些入职条件针对的是具体的岗位,并且没有对入职条件进行有差别的定级,不足以构成对员工的培养依据。

本文中阐述的任职资格是结合员工能力发展的一般规律和所在企业业务发展的特点,总结、提炼出同一类人员所应当具备的知识、能力、行为、经验成果特征和素质特征,形成该类人员不同等级时所具备的知识标准、能力标准、行为标准等,企业可依据这些标准开展相应的人才培养工作,员工也可依据不同等级的标准规定,针对性的提升自己的各方面能力,从而达到了企业发展和员工发展相统一的结果。基本逻辑如下图所示:

图1:任职资格标准基本逻辑图

企业通过设定严格的任职资格标准,针对每一类员工划分不同的职业发展里程碑,并设计出不同通道之间的转换关系,牵引员工不断朝适合自己的更高级别任职资格去奋斗,避免职业通道不畅导致的“技而优则仕”现象,能够鼓励员工更加深入的钻研专业技术,为企业保留住大量的优秀人才。

图2:职业发展里程碑

 

2.任职资格是基于能力的人力资源管理的基础

任职资格是基于能力的人力资源管理的基础,任职资格标准不仅可以用于构建企业的人才体系,而且与企业人力资源管理的其他系统也紧密相关,人力资源的其他系统有效运行,离不开科学、合理的任职资格管理体系支撑。

(1)支撑人力资源战略规划。企业开展人力资源战略规划时,首先要规划员工队伍,员工队伍的规划通常包括员工的规模、结构和质量等,企业需要对员工队伍进行全方位的人力资源盘点,任职资格可以提供员工结构、质量盘点的依据和标准。

(2)支撑招聘与配置。任职资格标准规定了不同类型、不同层级的员工所具备的素质要求,同时,还包含企业的核心价值观要求,这些要求可以指导企业招聘与员工的配置工作,从而真正的做到人岗匹配、人尽其才。

(3)支撑绩效管理。任职资格标准中的成果标准明确了绩效管理中的成果指标,行为标准清晰的说明了员工绩效改善的行为要求,为绩效面谈和绩效改善都提供了依据。

(4)支撑薪酬管理。当下的高科技、互联网、高端制造等知识密集型企业,越来越注重员工能力的发展,对企业的薪酬设计中也越来越多的采用职能工资制模式,职能工资制模式下,需要对员工的能力等级进行系统的评估,从而为员工匹配相适应的能力工资,任职资格等级可以较好的匹配员工的能力等级,从而支撑职能工资制的薪酬设计。

(5)支撑员工培养与发展。任职资格每一等级中所包含的知识标准、能力标准和行为标准明确规定员工从事该类型工作的应知、应备和应会,因此,企业可以根据任职资格标准开展员工培养与发展,从而为企业打造相适应的人才体系。

案例:任职资格在华为的应用

任职资格目前在知识密集型企业中开始慢慢普及,在国内最早使用任职资格管理工具的是华为公司。1997年国家劳动部有一个与英国合作的NVQ(National Vocational Qualification)项目,推荐华为公司作为在中国的试点单位,1997年12月,时任华为常务副总裁的孙亚芳率队赴英国接受NVQ培训,1998年初回国便在华为内部推行任职资格体系搭建工作,直到2000年7月,华为建立起干部任职资格标准、技术任职资格标准和专业任职资格标准。任职资格体系在华为全面应用,为华为今后的长期高速发展奠定了坚实的基础。华为任正非曾说:“任职资格对华为的成功居功至伟。”

华为技术任职资格标准分为6个级别,专业任职资格标准分为5个级别,干部任职资格标准分为3个级别;每个级别分为四等:职业等、普通等、基础等、预备等。以专业任职资格标准为例,如图3所示:

图3:华为专业任职资格等级





三、从方法论到操作步骤,从这三个方面构建任职资格体系

任职资格体系的构建是一个系统性工程,主要包括:职类职种划分、任职资格标准开发和任职资格认证三部分。

(一)职类职种划分

1.职类是由相关性较高的职种构成的集合,同一职类要求任职者所具备的能力、素质、屡行的职责具有相似性;

职种是由同类职位构成的集合,这些职位分别承担相同业务板块的功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性,它们的业务活动性质与过程具有相似性,其产出结果(绩效评价标准)具有相似性。

职类制种的划分都是以职位为基础,其差异性主要体现在:第一、范围不同,从范围来看,职类>制种>职位;第二,职位会随着战略、组织架构的调整而改变,但职种与职类是独立于组织架构的,相对比较稳定。因此,以职类、制种来构建任职资格体系,能够更好的沉淀组织的核心能力,便于组织构建人才体系。同时,职类制种划分也是现代人力资源管理的重要基础工作。

2.职类制种的划分主要包含三步。

第一步,根据企业业务领域和能力结构,确定职类的划分。以华为为例,华为在构建任职资格体系的过程中,对自身的业务领域和能力结构进行充分的论证与思考,划分了5大职类,分别是:管理类、营销类、专业类、技术类和操作类,并对每一个职类进行定义,如下表所示,以明确各职位的最终职类归属。

 表1:职类定义表

第二步,根据主业务流程和职位体系,初步确定职种,并根据制种在组织战略中所承担的职责,对职种定义。

根据主业务流程,某科研单位技术类可划分为:基础研究、技术开发、研发支撑三个职种,其定义如下:

  • 基础研究:致力于基础理论的研究,成果以论文或者专利等呈现,为技术开发提供基础理论的支持。
  • 技术开发:致力于新产品、新材料、新工艺的开发与研究,按时、保质的实现客户的需求。
  • 研发支撑:致力于为技术开发提供测试、实验、工艺实现、外观设计等,与技术开发一起,实现客户的需求。

第三步,根据部门职能和岗位职责,依据职责相似性和能力自下而上的确定岗位的职种归属,形成职类、职种全景图,具体可按照如下职类、职种划分过程图开展职类、职种的划分。

图4:职类、职种划分过程图

 

(二)任职资格标准开发

任职资格标准开发是整个任职资格体系构建中工作量最大、难度最高的工作,需要有专业人士和企业内部的行业专家共同合作,才能开发出既科学合理,又结合实际的任职资格标准。因此,任职资格标准开发项目启动之前,需在公司层面成立任职资格标准开发委员会和任职资格开发小组。

任职资格标准的开发可以分为5步,如图5所示:

图5:任职资格标准开发步骤

第一步:定义级别角色

定义级别角色是指对每一职种不同级别的角色做清晰的定义,角色定义通常从:角色定位、知识、技能、技术攻关、创新、培养指导等维度开展。例如,某公司对二级工程师级别定义为:是基层主体,具备基础理论知识,基本掌握本专业相关技能,能够参与技术攻关,全面了解工作流程和方法并部分掌握。

角色级别定义在公司整体层面需达成一致的共识,不同级别之间的定义,应有明显的差异,根据不同的级别定义,在各职种中选择1-2位标杆人物,标杆人物需具有典型性,能够比较准确的反映改级别的角色定位,且需经过任职资格标准开发委员会的审议通过。

第二步:划分业务模块和工作内容,开发行为标准

结合标杆人物来开展该职种的工作分析,划分该职种的业务模块和工作内容。对标杆人物开展工作分析是开发行为标准的前提,也是后续能力标准、知识标准和经验成果标准的逻辑源头,该部分工作应由各任职资格开发小组成员负责。人力资源负责任职资格开发的人员或外部顾问提供方法论指导。

业务模块是指该职种的工作所包含的主要业务,一般业务模块的罗列力求全面完整的能够覆盖该职种的工作,如:人力资源管理的业务模块划分,一般可以划分为:人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理、员工关系管理等业务模块。工作内容是对业务模块的进一步细化,即改业务模块具体应该做哪些细化的工作,例如薪酬管理的工作内容包括:薪酬诊断、薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计、薪酬成本管理等。工作内容的开发应强调行为要项,即重要、关键的行为,而不必全面完整。

业务模块和工作内容划分清晰后,需要结合不同级别的角色定位,明确不同级别在该工作内容中所参与的程度和承担的责任,并丰富形成行为标准。

业务模块

工作内容

行为标准(一级薪酬专员)

薪酬管理

薪酬诊断

  • 参与薪酬访谈
  • 参与薪酬问题提炼等

薪酬水平设计

  • 参与外部薪酬调研,确定对标岗位的市场薪酬水平
  • 参与薪酬水平设计等

薪酬结构设计

  • 参与岗位价值评估,输出评估结果
  • 参与职等职级的设计
  • 参与薪酬固浮比设计等

……

……

表2:行为标准开发示例表

行为标准开发需要注意两个要点,第一,同一工作内容的行为标准之间应体现出逻辑关系,如:PDCA闭环逻辑。第二,每条行为标准应尽可能做到涵盖三要素,即明确做什么、怎么做和产生什么结果。

第三步:分析能力要求,开发能力标准

能力要求是员工做好本职工作所必需的,是员工已经掌握并运用的实际工作能力,包括专业能力和素质能力。不同职种所需具备的专业能力一般有显著的差异,如一级人力资源薪酬专员需要具备:薪酬调研能力、薪酬设计能力、薪酬管理能力等。能力标准的开发需要确认各任职资格等级的能力需求程度,需求程度一般从低到高分为5级,分别为:不做要求、了解、掌握、全面掌握、精通。不同任职资格等级应对应不同的能力需求。

素质能力是包括所有员工都应具备的通用核心素质和本职种需具备的专业素质。素质能力的开发需结合标杆人物的工作分析、公司战略的提炼和员工访谈提炼完成。素质能力一般不做分级,用具备或不具备表示。

第四步:分析知识要求,开发知识标准

知识要求同样基于工作分析,员工从事不同职种的工作内容所要求掌握的知识不同,知识标准可细分为两个方面,分别为:通用知识和专业知识。通用知识是指从事该职种工作,所具备的相关国家法律法规、行业标准、行业规范、基础软件知识等。专业知识是指从事该职种工作,需具备的本专业相关知识,如软件测试职种的专业知识包括:计算机科学与技术、软件工程与应用、软件配置管理等。

知识标准的开发也需要确认各任职资格等级的知识需求程度,不同任职资格等级所对应的知识要求有所不同。

第五步:分析经验与成果要求,开发经验与成果标准

经验与成果标准是各职种任职资格等级所需具备的最低经验与成果要求,包括:学历、工作年限、绩效考核等级、培训课时数、培养人才、项目经验、论文专著等,不同的企业需根据企业的实际情况,开发符合本企业业务实际的经验与成果标准。

通过以上五个步骤,初步构建起任职资格标准体系的行为标准、能力标准、知识标准和经验成果标准初稿,初稿需由任职资格管理委员会评审通过后实施。

(三)任职资格认证

任职资格认证是任职资格体系落地的关键一环,有效的任职资格认证程序能够牵引员工在实际工作中不断改进工作行为,提升绩效。

1.任职资格认证需要遵循四个原则。

  • 公正客观、严谨细致。认证标准要客观公正,着重成果标准、能力标准和知识标准等方面的认证;认证程序要严谨细致。
  • 有序高效原则。认证标准的选择、内容的设置、认证活动的安排与实施,要充分结合申请人以及各部门的实际情况,配合原有工作秩序,尽量减少额外工作,确保认证高效简洁。
  • 自上而下、业绩导向。认证评定应自上而下,按照从高级到低级顺序进行,突出实际工作能力及工作业绩。
  • 认证与辅导相结合。在认证实施的过程中,要既认证又指导。

2.任职资格认证需以职种为单位,由每一职种组建任职资格委员会负责该职种的认证工作,员工个人对照标准,提出认证申请,按照如下流程进行逐一认证。

图6:任职资格认证流程图

资格审查主要认证申请者的基本条件和经验成果是否达标,是硬性条件,必须全部符合规定,才能通过。

基本条件主要由人力资源部根据人力资源系统信息及员工提交的认证基础信息表、档案、工作记录、考核成绩、相关证书等材料进行必要的调查、质询、追踪等,确定员工是否符合所在职种任职资格等级晋升要求,符合要求的员工即为该项认证通过。

成果标准的认证主要由该职种任职资格委员会对员工提交的成果数据及原始材料(需经过所在部门负责人确认)进行必要的调查、质询、追踪后,确定其经验成果指标的达标情况,符合要求的员工即为该项认证通过。

知识标准的认证一般会通过知识测试的形式来完成,测试通过则该项认证通过。

行为标准认证有两种方式,一种方式主要由职种任职资格委员会根据行为要项中的举证材料来进行认证。一种方式是通过业绩考核的方式,衡量行为标准的达标情况。

能力标准的认证由参与认证者根据认证要求,提供个人在业务模块上的成功案例或事实方面的举证材料及工作成果(需经过所在部门负责人确认),作为认证某级别的必要条件,任职资格委员会对材料进行审核并进行必要的调查、质询、追踪等。经确定所提供材料及工作成果内容真实且符合所认证任职资格等级业务能力要求的,该项认证通过。

以上所有的标准均认证通过后,由企业颁发相应等级的任职资格证书。

 

小结

21世纪,人才是核心竞争力,越来越多的企业管理者已经意识到构建人才体系对于企业可持续发展的重要性。人才体系的构建首先要有整体的战略规划,其次需要有人才的标准,最后是需要有相应的方法。

任职资格体系可以作为企业人才标准构建的基础和指导,任职资格体系的构建包括三个方面,分别是:职类职种的划分、任职资格标准开发和任职资格认证。企业有了科学、合理的任职资格体系,企业的人才标准才有据可依,后续的人才培养和选拔才是有的放矢。构建企业的任职资格体系可以为企业输送源源不断的人才。


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