根据评估结果，确定改进绩效目标绩效改进目标犹如车的方向盘，一旦设置不合理，就会令接下来走的路南辕北辙。而绩效改进目标的确定必须基于绩效评估结果，这样才能使绩效的改进更有效率、更有针对性。在企业的薪资管理中，有一项非常公平合理的制度——绩效奖金，即企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准的一种做法。而绩效奖金这种制度的得来并不容易，是在绩效加薪的基础上转变而来的。最先使用绩效奖金的是GE公司，我们来详细了解一下。GE公司最先使用的也是绩效加薪的制度，把员工的评价结果分为S、A、B、C、D五个等级，相应的加薪比例为10%、8%、5%、0%、-5%，假如一个员工的基本工资为2000元，年终的评价等级为S，则这个员工在下年度的基本工资就变成了2200元（获得了200元的加薪）。由于每次绩效加薪后，新增加的工资额会自然成为该员工下一期的基本工资，随着时间的累计，员工的基本工资额会持续不断提高，而有些员工的技能、能力却无法相应地增长，因此无形中就会使企业的薪酬成本增大；再加上一些绩效指标设置不科学，或者评价者的评价有误差，常常使公司80%左右的员工在年终的评价结果中获得较高的评价等级，甚至超出企业的盈利能力所能够支付的界限。人力资源部门综合分析了各个员工的绩效考核结果后，意识到这种加薪制度的缺陷。于是，决定采取“绩效奖金”的方式来代替“绩效加薪”的方式。对于那些优秀的员工来讲，奖金比加薪更公平、更客观，多劳多得、少劳少得。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，以获得较高的评价分数。这些方法的实施使得GE公司从总量上控制加薪的比例，在一定程度上避免了企业薪酬成本的无原则增加。从这个实例中可以看出，与绩效加薪相比，绩效奖金的优势是以个人绩效为导向的报酬计划，而奖金多少则是由员工的绩效评价决定的。这从计算公式中就可以进一步证明。绩效奖金的计算公式为：员工实际得到的奖金＝奖金总额×奖金系数。其中奖金总额的确定，没有一个统一的方法，根据实际情况而定，例如，对于行政人员就可以基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度；对于销售人员而言，就可依据销售额或者销售利润来确定。类似绩效奖金这类计划，核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据。把对员工的绩效评价结果和其绩效的改进紧密联系在一起，已经成为绩效评价结果在企业实践中得以运用的典型。绩效评价最终目的是提高绩效，而在绩效改进环节，考核评价与绩效改进的关系尤为密切。员工的绩效评价结果已经成为企业绩效改进的重要依据，通过绩效结果反映现实存在的问题，然后根据问题找到解决办法，使员工绩效更为客观、更实际。广义的绩效改进有很多类型，在此我们重点分析绩效加薪、绩效奖金这两种最为常见的绩效制度。此外，考核结果对绩效改进的促进作用表现在很多方面，例如，薪资管理、岗位升降、企业激励机制的建立等。具体见下表。
绩效改进目标必须建立在评估结果分析的基础上，也就是说，做好绩效改进的前提是分析考核结果。依照在绩效考核中所得出的文字或数字结果，去挖掘绩效不佳的更深层次原因，提出绩效改进的意见，从而帮助帮助员工客观、有针对性地制订绩效改进计划。那么，如何对绩效结果进行有效、正确的分析呢？需要从以下3方面入手。 1．采用正确的方法横向比较分析是指以客体（员工、部门、公司）为变量，在同一个考核期，对同一员工的各指标进行比较。这种分析法是以被考核者本身而言的，可以使其各项工作更为均衡，便于统一的指导和协调。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。纵向比较分析是指以客体（员工、部门、公司）为变量，在不同的考核期内，用同一考核指标，对不同的员工进行考核。这种方法是通过以本期考核结果与上期的考核结果对比为基准，以找到两次之间的差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工（或部门、公司）的绩效的目的。当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法与单项指标相同。2．明确考核结果分析责任，掌握考核结果分析方法企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。（1）收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理，包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多地掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。（2）明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切忌人力资源部门一把抓现象。（3）掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。3．提出改进措施改进计划从多个方面切入，比如改进的主题（切忌太多而无所适从）、目标（标准）、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。值得注意的是，拟订改进计划要在对考核分析结果的基础上，考核人员应对考核的指标进行多维度分析，对不同指标，或同一指标在不同条件中，不同时期下考核结果进行分析。以确定单一指标的不足；并在此基础上考核结果中出现的问题、呈现不足加以改进，以确定业绩改进的总体目标和措施。在分析过程中，要分清能力类指标（难以量化的）和业绩类指标（能量化的）两者要区别对待，由于业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可；以利于建立互任基础，一般要先通对业绩类指标进行分析，找出差距之后，再进行能力类指标分析。这也是业绩改进所必须的前提。其整体过程是：业绩指标结果分析——业绩差距——能力分析（是能力还是其他原因）——否，进行业绩环境分析（如配合、协作、资源配置等）——是，本期与上期能力对比分析——综合分析，提出改进意见。
|
