结合考核工具，制定具体改进方法经过绩效诊断分析，明确存在的绩效问题，制定绩效改进目标之后，就应该想办法去实施。在实施时需要借助相应的绩效改进工具，制定适当的绩效改进方法。“工欲善其事，必先利其器”，绩效改进的方法从哪里来呢？最直接、最简单的方法就是综合考核指标，根据公司或部门的实际情况去提取。我到访过一家大型制药企业，是国家重点扶持单位，为提高运营效率，国家在资金、政策上都有倾斜；公司高层也十分重视内部管理，充分利用各种资源来提升管理水平，例如，引进先进管理理念和经验等。经过多年努力，管理的规范化、制度化程度有了明显提高。但政策归政策、制度归制度，尽管上面口号喊得很响亮，下面的执行依然存在很多问题。我作为咨询顾问深入企业内部，通过大量访谈发现，该公司有以下几个比较突出的问题，集中反映在：（2）工作重点不突出，很多事务性工作占用了高管大量时间；（3）公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；（4）计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。在对问题进行深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工的态度问题，而是很多工作职分工不明晰、部门职能重复所致，结果造成了大量重复工作、衔接不紧、流程混乱。职责不清就无法制订合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，直接影响到公司的整体绩效。我提出，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。对此，项目组同董事会进行了长达一个月的讨论，先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认。项目组先下发让各部门提取关键业绩指标通知，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门提取指标，项目组从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标。经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标的改进计划。该公司正是利用KPI指标对绩效进行改进，实现了绩效管理与企业管理的高度统一。这充分说明，在绩效改进时合理地运用KPI考核指标是必不可少的。KPI是基于平衡计分卡原理的一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标保持最大限度的统一，提高企业的长期竞争力。通常来讲，平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长指标是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。鉴于此，关键业绩指标也是从这4个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。为保证所提取的指标能够全面、客观地反映企业管理现状和业务运作情况，在提取时应遵循一定的原则。
绩效管理是一个循环的过程：通常包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效改进4个流程。绩效改进是最后一个流程，也是一个新循环的开始，因此所用方法与考评环节的方法有异曲同工之处，只不过所处的阶段不同，发挥的作用也有所不同而已。从这个角度来看，在制定绩效改进方法时，完全可以采用我们熟知的那些考核指标，例如，KPI、BSC（平衡计分卡）、排序法、强制正态分布法、要素评价法、目标管理法等。这些方法与绩效考核环节所用的方法是一致的。除此之外，这里还要向大家介绍两个业内公认的工具：标杆超越和六西格玛。标杆超越，是经过与行业中先进企业行为的对比分析后，而得出一个正确的结果，然后以此对本企业的产品、服务等进行改进和变革，使之变成更好的一个系统的过程。这种方法是美国施乐公司首创，于20世纪70年代末开始在西方一些企业实践。标杆超越由标杆和超越两个基本阶段构成，这两个阶段又可以具体细化为5个步骤。六西格玛，是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美操作带动企业成本的降低，实现企业竞争力的突破。其管理思想是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。从概念中可以看出，其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型。这种管理原本运用在产品质量测量和流程改进两个方面，如今在绩效管理中运用也极为广泛。它是指标量化的理论基础，通过对输入数据的分析，来改善输出变量的特性。其具体流程是按“定义、度量、分析、改进、控制”5个步骤，应用数理统计来衡量价值流的每一过程和工序，并达到加以改进和完善，取得理想结果的目的。KPI、标杆管理、六西格玛都是企业绩效改进主要的工具，三者各有优势，企业在运用时结合各方面的情况综合考虑分析，制定正确的改进策略。
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