 7月18日上午，领教工坊与机械工业出版社华章公司联合举办了一场“对话沙因：谦逊领导力――如何创建开放信任的良好关系”的直播。 活动邀请到93岁高龄的企业文化理论之父埃德加·沙因，以及他儿子，美国加州门罗公园ocli.org联合创始人兼首席运营官彼得·沙因，和领教工坊联合创始人肖知兴教授、《谦逊领导力》译者徐中博士一同对话。现场还有《谦逊的咨询》一书译者张维拉担任交传翻译。 这场直播首先由肖知兴、徐中为沙因与《谦逊领导力》一书做了简短的导读，接着四个人展开精彩对谈，两个半小时，干货满满，提问不断，我们也把最精彩的内容呈现给你。  正文字数丨6735字 预计阅读丨21分钟 沙因教授几乎是每个做学问的人的偶像。领教工坊联合创始人肖知兴教授指出，不仅是因为他活得长，今年93岁，而且因为他在这半个多世纪的学术生涯过程中，源源不断的推出新的思想、新的理论，令人佩服。 沙因第一个重要的组织学贡献强行说服理论，是1961年的，然后是70年代的职业锚，90年代的组织文化，然后是2000年的过程咨询，到了2020年代，他还继续推出新的思想，包括现在这个谦逊系列：《谦逊的探询》、《谦逊的咨询》、《谦逊领导力》，让人叹为观止。 促成这场“对话沙因”活动的契机，便是沙因父子的新书：《谦逊领导力》。  首先，这本书重新定义了领导力。徐中博士提到，沙因把领导力看作是人际互动中通过学习、分享和指导共同创造的过程。 领导力不仅来源于特定的，或者任命的领导者，也可以来自于团队成员。 在创意组织中，我们要从崇尚英雄、独行侠，变成依靠团队，依靠每一个人的敬业度，发挥他的自主性和创造力。 而组织基业长青的核心，就在于彼此间的关系是以社会化、情感性和合作性的整体的人性来互动。 肖知兴教授特别提到《谦逊领导力》一书中最重要的四级关系： ● 負一级关系：人们互相排斥，互相怨恨，互相欺压； ●一级关系：交易型的、官僚化的，“职业性”的关系； ● 二级关系：把对方当做完整的人，也就是沙因教授提出的新的概念Personalization，即把对方当成一个完整的人； ●三级关系：亲密、依恋、友谊、爱，类似家庭的关系。 书里头，沙因浓笔重墨的谈及怎么把一级关系变成二级关系，把交易型的官僚化关系，变成把对方当做一个完整的人的关系。 结合中国的现实情境，肖知兴指出，中国面临的问题恰恰与西方相反，我们往往太在意人与人之间的私人关系，而忘掉了这个人背后其实还有个标准的角色、标准的流程、标准的方法。 所以，我们一方面要继续把对方当一个完整的人去交往，另外一方面，我们时时刻刻也不要忘记他背后的职业化的角色、流程和方法。 沙因父子怎么看待这些差异？以下为这场直播的精彩对谈实录。  谦逊是种心态 Q 请问沙因教授是从什么时候感受到谦逊的重要性，从而开始思考这个问题？ 埃德加·沙因：我在MIT的时候，作为社会心理学家，本以为自己已经知道很多。但当我与美国设备有限公司（DEC）开始合作的时候，我发现了一些问题。 当时DEC的老板邀请我参加高管会议，希望我帮助他们更好地执行会议流程，而不要出现互相打断的情况，但是面对我的建议，他们每次都只选择礼貌性的接受而不付诸实际行动。 我意识到，除非我认识到整个团队的目的是什么，不然我没有办法以一个专家的角色对他们产生任何真正的影响。 当时DEC公司高管成员之所以着急的互相打断彼此，是因为每个人都承担着巨大的压力，都希望能够呈现出自己的想法； 每个人各抒己见，都坚持自己的想法是对公司前途最有利的，背后是因为每个人并不关心如何成为一个更好的团队，而只关心下一个更好的产品是什么。 于是我提出把所有人的想法写在一块白板上，用这样的方式给所有发言人一个机会呈现自己所有的想法。 同时，组里的其他成员也能更好的聆听彼此。会议临近尾声，大家依据白板上呈现的内容展开讨论，其实就是在综合所有参会人的想法展开讨论。事实证明，这个方法非常有帮助。 我意识到，不仅要帮助他们成为一个更好的团队，还要帮助他们真正的解决问题。所以，在我跟彼得·沙因最近合著的著作当中，把这个概念定义为“当下的谦逊”。 我的身份依然是团队专家和咨询顾问。但是我意识到，必须要真正理解客户和公司真实目的以及他们独特的文化，才能更好的帮助他们。 彼得·沙因：我的父亲埃德加·沙因提出来这个谦逊，其实与我们广泛意义上态度的谦逊以及人际交往中的谦逊，并无不同。 当然，我们所定义的“谦逊”，其应用范围比较窄，但同样包括了我们平时所理解的各种谦逊的含义。 我也想指出，谦逊这个概念来源于一种心态，就是：我并不知道答案，我必须要去探寻。我们提供帮助的方式是让大家认识到必须要共同解决问题。 Q 沙因教授的《谦逊》系列目前有四本书，跨越将近十年的写作过程。这系列研究蕴含怎样的逻辑？ 埃德加·沙因：这一系列书最初是始于我与DEC公司做咨询的过程。后来经历其他国家的工作，我愈发意识到整个文化谱系是多么不同，其中美国就是以说教和扮演专家的角色为主。 所以，我在这时候就写了第一本书，叫做《谦逊以助人》。希望通过这本书告诉大家，我们真正提倡的谦逊与美国当下的文化实际上是反其道而行的。 后来的一系列以“谦逊”开头为标题的书籍，其实都提倡同一个概念叫“当下的谦逊”。全球管理工作愈发困难，谦逊是愈发重要的品质，我们希望全球管理者都能认识到这一点。 彼得·沙因：在英文里面，“谦逊的”这个词叫做Humble，“人类的”这个词叫做Human，它们共享着一样的词根。 所以，人与谦逊两个词在本质上有非常相似的含义。这也与我们的目的不谋而合，希望能够为组织带来更多的人文主义关怀。 Q 在谦逊系列相关研究当中，你印象最深刻的发现是什么？ 埃德加·沙因：我可能不会用“发现”这个词来概括这段经历，因为我实际上是在不同国家、不同文化、不同行业里，不断把同一个流程应用到不同的经历当中。 而我在这些经历中获得的一个最大的洞见，就是成为一个好的观察者。在我职业生涯非常早期的时候，我就发现了谦逊的重要性。 当时，我受邀去实验室探索人际关系之间的敏感度以及团队动力，我就发现，摒弃传统方式而选择身处其中成为他们的一员，这样的方式会更有帮助，也更有乐趣。 比起按照传统方式由老师教学生如何做，我们探索了一个新模式，直接邀请学生从亲身体验中去学习，后来这个方式就演变成了如今被熟知的体验式学习。  敢于表达脆弱与情感，是内心有力量的体现 Q 沃伦·本尼斯作为沙因教授您在麻省理工学院斯隆管理学院的同事和好朋友，又与您同被誉为“领导学之父”，请谈一谈您眼中的沃伦本尼斯和他的领导力思想。 埃德加·沙因：1950年后期以及整个1960年代，我在麻省理工学院参与了麦格雷戈成立的一个小组，沃伦·本尼斯和我是这个小组的牵头人，当时的教学主题是群体动力学，以及人际影响。 第一节课我和沃伦就坚持学习必须要基于实践。第一堂名为“领导力”的讲课，我们邀请12位学生、分成三组观看与领导力相关的电影，并讨论观后感。到学期末制作10分钟的电影来谈一谈他们心中的领导力。 学生们一开始叫苦不迭，但在我们的坚持与帮助下，学生们打磨剧本，亲身出任演员，加上我们聘请的摄影师助阵，三个小组最后都高质量完成了作业。 几十年之后，当年的学生现在都已经成为世界各地的重要领导者，我们持续不断地收到他们的信件，他们反复强调当年印象最深刻的就是沃伦·本尼斯和我布置的这一项作业。 沃伦·本尼斯并没有将内容集结成理论，而是在书中描述当代领导者和管理者在工作的时候遇到了多少困境，遇到了多少问题。我印象最深刻的是他提出一个学术的名词，叫做“走钢丝”。  ▲ 埃德加·沙因 这个理论是以美国一位著名的“走钢丝”表演者命名的，叫做Wallenda。在这个人的表演生涯中有一天掉下来了，掉下来的时候他想着要去亲自检查一下绳索车有无问题，这样一来，也就意味着他对团队失去了信任，对自己失去了信心。最后当再次坠落的时候，分崩离析的团队已经不可依赖，他在事故中丧命。 沃伦·本尼斯从事过很多职业和工作，当他知道自己已经没有办法再继续胜任这份工作的时候，就会把位置让出来，去寻求新的职业机会。我想，这就是沃伦·本尼斯表现出来的谦逊的品质吧。 Q 在某些管理情景中，谦逊会让人感觉软弱，反而削弱了管理者的领导力。请问两位怎么看这个问题？ 埃德加·沙因：我认为决定一个人有没有领导力，是要看他是否能够做出有效的决定，也就是必须要获得关键的信息。 彼得·沙因：我想补充一个事实，一个敢于表达自己脆弱、敢于表达自己情感的人，这才是真正内心有力量的体现，这才是我们在书中提到的那个概念——“当下的谦逊”。 埃德加·沙因：人们经常会把两个概念混为一谈：表达自己的无知，经常被错误的认为，这就相当于表达自我放弃。 这两者并不是一回事，因为老板依然是老板，层级也依然是层级，当一个老板说我不知道的时候，并不代表他就不再是领导者了，所以我们不应该把这两个概念混在一起。  21世纪，更要把组织当成有机的生命体 Q 硅谷走在这个时代创新和变革的最前列。请问你们两位怎么看苹果、Google还有亚马逊这样的高科技公司？他们在组织文化还有领导力方面有什么特点？如果从关系来讲，他们是二级还是三级关系？ 彼得·沙因：我在硅谷观察到的组织层级发展，按照关系模型来说，它有点象是反过来的一个发展状态。 最开始他们都是以科技为主的创业公司，因为有很强的创新性，公司规模很小，所以他们也许会达到二点五，或者是三级的关系。 而随着公司的发展壮大，人际关系反而就会进入第一级，甚至有的时候向负一级去发展。公司里面的员工容易陷入到小群体、深井现象，或者互相冲突的一个现象当中。 所以，我认为硅谷的创业公司有一个很有趣的现象：最开始大家彼此关系非常亲密，但是越来越向官僚主义的方向去发展。 在创业公司，或者说在科技巨头公司里面，他们需要达成一种非常微妙的平衡，也就是一方面我们看现在这些科技公司的创业者、创始人，比如说斯蒂夫·乔布斯，或者说Google的两位创始人，他们都非常的自信，极端的自信。 但在另一方面，为了让公司能够良好的运转，他们必须让公司能够有更多人文关怀的气息。 Google也许是在硅谷的这些科技巨头公司里面首先发现让员工心理上有安全感是一件非常重要的事情，也是首先打破组织之间的深井，意识到为了组织能够长期持续的发展、创新、成功，组织关系里的开放性和互相信任是非常重要的。  ▲ 彼得·沙因 埃德加·沙因：很多大公司都很努力的想要重新获得组织成立之初的那种人际关系。 实际上几个月之前，我在中国与海尔集团合作，他们的目标就是想要知道如何在公司已经遍布全球的情况下，能够让内部单元和内部部门能够尽可能的保持小而美，从而让他们能够重新获得当初创业时候那份人际之间的亲密感。 经历多年的观察，我认为以更加人性化方式来管理的解决之道，其实很多时候在亚洲文化和拉美文化里面可以找到答案。 在亚洲和拉美国家，虽然组织里面的层级还是很森严，也还是以一种基于权力的关系为主导。但是，亚洲国家和拉美国家更加注重关系，也更加注重人文关怀。 我认为把组织当成一架运转良好的上油机器是20世纪的一个传统观点，但在21世纪，我们更需要把组织当成有适应能力的、有机的生命体，将资源和能力调动起来。 Q 在组织当中，团队或部门如果要建立二级关系，如何避免裙带关系或者山头主义？ 埃德加·沙因：人们对裙带关系好像有着天然的恐惧，我想是源于亚洲很多企业都是从家族企业开始的，而家族企业中，常常出现任人唯亲的局面。 我想这恰恰说明企业管理者认为信任是一个很重要的核心。其实当关系是基于开放和信任建立起来的时候，裙带关系也有它的好处。 当一个组织已经处在二级或者三级关系的时候，当一个组织的关系足够深入，他们实际上有自我纠正的能力。 彼得·沙因：我想特别强调一点，其实我们非常了解在组织当中人际关系亲密所带来的风险。 一级关系指的就是基于交易型的一种行为，或者说在职业上彼此保持着职业关系的距离。 如果组织长期停留在一级关系的层级，问题就很严重，因为在一级关系里，人们关注的是互相竞争，但像沙因教授刚才说的，如果在二级或者三级关系里面，人们能够有足够的开放和信任，实际上人们是可以互相纠正，互相提醒的。 肖知兴：其实我刚开始介绍四级关系的时候就提到这个维度，在中国往往从负一到一级是巨大的瓶颈，人们对这种正式的、按角色、按规则来运转的这套行为模式是非常不熟悉的。所以，某种意义上，它就是前现代到现代，现代到后现代。 二、三级某种意义上是从现代走向后现代，回过头来强调人际的温度。而我们还是在前现代向现代的进化过程中。这就是在中国和在美国讲管理不同语境带来的混淆。 所以，在中国讨论人际关系一定要很清醒，我们首先要建立基于法理基础之上的一套正式规则系统，这套正式规则系统没建立起来就去谈二级、三级是有一点奢望的。 所以，先读小学，再读中学，最后再读大学，这个要很清醒，不能够有任何浪漫化的、自我美化的想象去思考这种习惯。 埃德加·沙因：这个关系应该处在什么层级，本质上来说还是要看工作的性质。 对于一些非常简单的工作，实际上处在负一级，或者一级关系都是可以的，在简单环境下，不需要太多的人际关系。 但是，当工作性质非常的复杂，需要团队之间大量的合作，我认为组织就必须要努力向着二级关系前进，只有这样，人们才能更好的以对的方式来合作，达成更高的效益。  苹果公司的企业文化和乔布斯的领导力 Q 沙因教授为苹果公司做过程咨询的过程当中，您着重的关键点是什么，进而帮助苹果做到哪些关键的组织行为改变？ 埃德加·沙因：跟苹果公司合作的时候，我们实际上是在文化层面设计了一个流程来探寻、理解苹果公司的独特企业文化。 问题的本质在哪里？问题并不是苹果公司当时的文化出了问题，而是他们要知道在公司极速增长时期，文化有什么样的影响和重要性，如何在成长过程中保持住独特的企业文化。 所以，我想变革当中一个非常重要的原则，是首先要明确定义究竟面临什么样的问题，以及文化会如何影响我们成功实施变革。 在做文化分析的时候，我们发现苹果公司与员工之间的关系是非常松散的，员工与公司之间并不需要保持高度的忠诚。 我后来就没有再跟进苹果公司的成长策略了，但是在这次合作经验当中，我们意识到变革管理当中非常重要的原则，就是先解决运营和公司上的问题，再来解决文化问题。 彼得·沙因：我想补充一点，我们当时与苹果公司合作的时候是乔布斯已经离开公司，当时的CEO是约翰和迈克尔。 所以，我认为当我们在考虑成长策略或者领导力策略的时候，应该看见它所处的情形什么样的。 我也要澄清，说到忠诚，对任务的忠诚和对人的忠诚是两个不同的概念。  埃德加·沙因：我们发现在硅谷公司强调的忠诚和我们后来在麻省理工支持的一些创业企业，也就是美国西海岸的一些公司强调的忠诚是不一样的。 西海岸的这些公司他们强调的忠诚是对于公司的忠诚。如果一个工程师轻易的离职，就会被认为是不忠诚的员工。 但是，在美国90年代和2000年出头的时候有一位女性对美国不同地区工程师的态度做了一个调查。 她惊讶的发现，在硅谷的工程师对于离职或者人员流动有着非常开放的态度，因为在硅谷当员工提出离职的时候，公司会说，没问题，你走吧，我们也不需要你了。硅谷的公司认为，更重要的是能够完成一个项目，而不是留住这个人。 实际上恰恰是这个特性，让硅谷的公司效率更高，因为他们的工程师是很开放的，不同公司的工程师能够互相交谈，探讨自己现在的进展和项目，而不是像西海岸的公司，工程师一直留在同一家公司，最后思想逐渐变得僵化和固化。 彼得·沙因：实际上在硅谷很多公司把人员流动的现象视为一种回旋标一样的活动，回旋标就是你扔出去，过了一会儿它又能够自动转回来。 所以，他们认为员工即使离职去了其他新的公司，但等他们再回来成为员工的时候，又会带着新的技能、新的知识回来。所以这是一件好事情。 Q 两位能不能从领导力的角度，评价乔布斯领导力的转型和演化。 彼得·沙因：首先从积极的方面来说，我觉得他对人性有非同凡响的观察，因为他能够观察到人们对于新兴科技的态度和反应，也能很好的觉察到新兴科技如何融入到人们的生活里面。 埃德加·沙因：在我的职业生涯当中，一个重要的研究课就是去研究一般的管理者与创始人，或者说企业家有什么不同的地方。乔布斯作为创始人、企业家，他是非同寻常的。 但创始人各式各样，很难用ABC概括他们有哪些特性，而且在苹果公司开创的时候，创始人并不只有乔布斯一位，还有史蒂夫·沃兹尼亚奇，在这两位创始人之间，他们就形成了非常亲密的二级关系。 彼得·沙因：乔布斯，当然我们都听说过他性格非常强硬，很难与他共事。但我觉得他在心理上有足够的安全感，对自己有足够的自信，所以他能够容忍有许多非常优秀、聪明、杰出的员工围绕着他，并与这些优秀的员工形成很好的合作关系，共同创造出更多的成果。 我观察一些领导人，他们实际上不愿意让员工超过自己，甚至会感到威胁，但是很显然乔布斯不是这样的人。我认为这是一个非常杰出的特质，而且这个特质对于公司的延续发展也是非常重要的。  生命不止、工作不息：93岁沙因教授 Q 沙因教授已经93岁高龄了，在两个多小时对话当中，如此的敏捷、精力充沛，可否跟我们分享您的人生态度或者自我领导之道？ 埃德加·沙因：我想我的秘密就是当下的谦逊。因为在健康养生方面，我会询问专家，很认真的聆听医生的意见；我也很注意饮食，认真的听取孩子和朋友给我的反馈和建议。 而且，我一直在保持工作。尤其在过去五年，我的身体里面注入了一股新的能量源泉——和我的儿子彼得·沙因一块写作。所以，我会一直工作下去，直到电量耗光为止，但是现在电量还很充足。 彼得·沙因：我认为沙因教授的健康秘密，就是因为他一直保持着好奇心，一直好奇事情是如何形成的，保持着一个没有标准答案的开放的态度。 埃德加·沙因：沃伦·本尼斯也提到的，问讯的精神。 对话者： 埃德加·沙因，企业文化理论之父，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人，MIT斯隆商学院终身荣誉教授； 彼得·沙因，美国加州门罗公园ocli.org联合创始人兼首席运营官，《谦逊领导力》合著者； 肖知兴，领教工坊联合创始人，管理学博士，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学、北京大学汇丰商学院； 徐中，管理学博士，领越®领导力高级认证导师，清华经管学院MBA领导力研究中心研究员，《谦逊领导力》译者； 张维拉，专职翻译，《谦逊的咨询》译者。 整理：张珂珍、赵梦璇、曾沛瑜 排版：张珂珍 |
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