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从多元视角来看，不同的人对校长应具备的基本能力的认识是不一样的，但无论我们如何看都不能离开作为校长最低标准的、校长应具备的特定水准的能力。在推进校长专业化进程中，不仅是教育行政部门需要思考校长的基本能力有哪些，每一位校长同样应该思考这个问题。 一个具有专业资本的校长具体说来究竟需要哪些基本的专业能力呢？台湾学者林明地在他的《学校领导：理念与校长专业生涯》中是这样界定“基本能力”的：“‘基本能力’指的是既定的、最低标准的‘产出’，是达成工作希望水准的能力，亦是完成某件事情到特定水准的能力。换言之，它主要涉及两个意义：一是完成工作的基本能力；另一则是为具备从事特定工作的法定条件。例如，就像一位够资格的（有证书的）老师一样，是已受过教育学分训练，并符合师资培育法有关资格检定的合格老师。”（P21）我们的麻烦恰恰就在这里，许多校长并没有受过教育学分训练，也没有经过专业的资格检定就上岗了。而且不少校长上岗以后也没有机会接受相应的专业培训，这恐怕也是许多校长在管理中状况不断的原因之一。说句题外话，要推进校长专业化进程，恐怕首先的解决校长专业资格认定的问题。 那么从专业的视角看，校长应该具备哪些基本能力呢？林明地先生认为大致有以下几个方面： 学习文化塑造能力 以身作则 协助他人的能力 鼓励他人的能力 规划方案的能力 评鉴、改进的能力 对这几个方面的基本能力，我是这样理解的： 学习文化塑造能力 “知识经济时代的来临，‘知识’这一个新经济主体似乎与传统的土地、能源并驾齐驱，甚而已成为创造经济实力的关键因素。”“知识经济的理念与实际对学校组织结构、人际与专业互动、政治层面考量、象征文化意义，以及组织学习、学习组织的设计”给校长们的启示就是如和塑造学校的学习文化，而不是躺在已有的学校文化上固步自封。 这些年来上上下下一直在呼吁要将学校建立成学习型组织，但实际上却成效甚微，问题之一就是因为我们这些校长不具备学习文化塑造能力，说得过分一点，许多校长本身就没有学习的意识。我以为校长的学习意识与能力的提升是校长学习文化塑造能力的基础。只有校长自己有了学习的意识与能力，才有可能实实在在地在学校塑造出适应时代需求的学习文化。 与文化塑造相关的能力是文化再造。我们都知道文化是积淀起来的，但文化又不是一成不变的，它不仅需要传承，还需要再造；它有其历史性，还有时代性；它需要有开放的视野，还要有它自身的在地性。我经常用川菜为例来说明这样的问题，四川重庆的川菜与其他省份的川菜一定是不一样的，川菜到了其他省份唯有根据这些省份人群的口感作一定的改良，其市场份额才可能慢慢占比高起来，即便是成都与重庆的川菜也是不完全一样的。比如现在的传统文化进校园，不少学校在组织学生背诵《三字经》、《弟子规》等，我们这些校长对这些文字做过筛选甄别吗？某种意义上讲这筛选甄别过程，就是文化再造的一个过程。 以身作则 以身作则，说白了就是凡以要求教师和学生做到的，自己首先就要做到，我们之所以主张生命在场，就是意识到校长的范本意识影响着学校的文化于风气，甚至师生的行为方式。我反对在职的校长们一天到晚在外面忽悠与鬼混，更反对声称自己一年又半年不在学校，学校的运转也相当正常，你一年有半年不在学校，学校还管得好好的。一年有半年以上不在班级上课，你的学生还学得好好的，考得好好的。是你管的是你教的吗？或许我们可以理解这是成功制度管理的典范，但这些制度需要不需要有对校长行为的约束呢？ 美国学者哈里·F.沃尔科特在《校长办公室德的那个人》谈及校长在做什么时说， “从跨入校门到下班，校长的绝大多数时间都是用来处理一连串没有尽头的事务。其中大部分是面对面的接触，这使校长扮演着高度个人化的角色。”即便是在电话与对讲机相当普遍使用的情况下，也要选择“面对面的生态群体”，“这包括亲密的对话，或者非个人的出席校董会和家长会”。（P73）除此而外还有更多的“非正式接触与日常事务”需要校长去处理，尽管“有些问题不能‘等校长回来’，再处理，但大多数问题是可以的”。（P103） 其实做校长的都知道，我们人在跟人不在是不一样的。甚至校长办公室里的灯亮与不亮都不一样，汽车停在学校里和不停在学校里也不一样。当然，以身作则不等于事必亲躬，事必亲躬同样是不符合专业精神的，所谓专业的事让专业的人去做，大概就是这个道理。 协助他人的能力 如上所说，以身作则不等于事必亲躬，所谓专业的事让专业的人去做，其实也是对他人的尊重。管理者的智慧在哪里？不是在做事，是在决策，是在用人。对待什么人采用什么方法，什么人由什么人去应对，一物降一物，兵来降挡、水来土掩。坚持分层管理，各负其责。层级管理要明确责任，各个分管校长、分管主任有分管主任有他们职责和任务，各司其职，才能各尽其能。校长你不要去做主任的事。 做校长的要事事清楚，但绝不能事必亲躬。学校里的每一项工作你都要明白应该怎么运作。我到二甲中学任职的时候，副校长与部门管理人员总是来问这问那，我就告诉他们，各条线有各条线的工作规范，比如后勤管理涉及到的建筑规范，校舍标准等等，后勤管理人员都应该熟悉，这不是校长的事情。后勤管理人员不知道这些标准就是不称职的。你不了解，你就会被包工头忽悠。作为校长，要知道的就是有哪些法规，而未必是法规的具体条文。我在金沙中学任职的时候，有单位要同学校打官司，我就要去了解民法，了解合同法，我不懂法怎么去打官司，不要紧，可以请律师。打官司是打官司人的事情，让打官司的人去做，他是专业人士，不需要我们去做。 学校管理团队的每个成员各有分工，需各尽其职，但是当他们有了困难的时候，就需要校长出面协调与帮助。当然不仅是帮你管理团队成员，还得尽可能给每一位老师每一位学生提供帮助。所以我是反对集团化办学和超大规模办学的，最理想的学校是什么？校长能够叫的出每一个老师每一个孩子的名字，你想想看，你一任校长，孩子一年都难得见你一面，还要你这个校长干什么？ 鼓励他人的能力 微信上有篇《表扬与鼓励的差异是令人震惊的》说斯坦福大学著名发展心理学家卡罗尔·德韦克在过去的10年里，和她的团队都在研究表扬对孩子的影响。他们对纽约20所学校，400名五年级学生做了长期的研究，这项研究结果令学术界震惊。 在第一轮拼图测试试验中研究人员随机地把孩子们分成两组，一组孩子得到的是一句关于智商的夸奖，即表扬，比如，“你在拼图方面很有天分，你很聪明。”另外一组孩子得到是一句关于努力的夸奖，即鼓励，比如，“你刚才一定非常努力，所以表现得很出色。” 孩子们参加第二轮拼图测试，有两种不同难度的测试可选，他们可以自由选择参加哪一种测试。一种较难，但会在测试过程中学到新知识。另一种是和上一轮类似的简单测试。 结果发现，那些在第一轮中被夸奖努力的孩子中，有90%选择了难度较大的任务。而那些被表扬聪明的孩子，则大部分选择了简单的任务。 为什么会这样呢？德韦克在研究报告中写道：“当我们夸孩子聪明时，等于是在告诉他们，为了保持聪明，不要冒可能犯错的险。” 接下来又进行了第三轮测试。这一次，所有孩子参加同一种测试，没有选择。这次测试很难，是初一水平的考题。可想而知，孩子们都失败了。先前得到不同夸奖的孩子们，对失败产生了差异巨大的反应。那些先前被夸奖努力的孩子，认为失败是因为他们不够努力。德韦克回忆说：“这些孩子在测试中非常投入，并努力用各种方法来解决难题。好几个孩子都告诉我：‘这是我最喜欢的测验。’”而那些被表扬聪明的孩子认为，失败是因为他们不够聪明。他们在测试中一直很紧张，抓耳挠腮，做不出题就觉得沮丧。 第四轮测试的题目和第一轮一样简单。那些被夸奖努力的孩子，在这次测试中的分数比第一次提高了30%左右，而那些被夸奖聪明的孩子，这次的得分和第一次相比，却退步了大约20%。 德韦克的实验重复了很多次。她发现，无论孩子有怎样的家庭背景，都受不了被夸奖聪明后遭受挫折的失败感。男孩女孩都一样，尤其是好成绩的女孩，遭受的打击程度最大。甚至学龄前儿童也一样，这样的表扬都会害了他们。 德韦克认为“鼓励，即夸奖孩子努力用功，会给孩子一个可以自己掌控的感觉。孩子会认为，成功与否掌握在他们自己手中。反之，表扬，即夸奖孩子聪明，就等于告诉他们，成功不在自己的掌握之中。这样，当他们面对失败时，往往束手无策。” 这实验给校长们的启示是，团队活力与创造力的形成，重在鼓励而不是表扬，表扬往往出于对某人某事的非判断，是一种定性的判断。鼓励则不一样，鼓励是建立在对人的信任的基础上的，身为校长，我们必须充分相信学校的每一位师生都有足够的能力去追寻属于自己的美好生活，校长要做的就是利用一切可能的机会给他们以鼓励，而不是简单的价值判断。这当中最为要紧的是“鼓励老师自我成长、激励、反省、改进，或者鼓励老师向他处求教，以求成长。”（P8） 规划方案的能力 “凡事预则立，不预则废”。“预”说的就是事先的谋划——做什么，怎么做，做到什么程度，事先总得有个设想，而不是想到什么做什么，做到哪里算哪里。“立”，其实就是结果，指向目标的结果，要的是成就和效果。“废”，是另一种偏离目标的结果，同时也是一种耗费，人力、物力、精力……凡事预先有所谋划——准备，预估，在具体行动的时候才不至于不知所措，才可能把握主动。 准备，预估，分析学校现状以及未来教育的趋势，可以预估学校工作的某些因素会发生变化，也不能远离学校哲学，还要着眼于学校的现实与未来，尤其是师生的未来。好高骛远，反而令人望而却步，变革与改善由于方方面面因素的制约，往往不是一年两年的事情，甚至不是三年五年的事情，需要有一个长远的谋划。“预估”强调的学校管理的计划性与可行性。“准备”，强调的则是对未来工作需的精神与物质的储备与分析。“宁可备而不用，不可用而无备”，说的就是这样的道理。事先没有充分的准备，一旦遭遇种种阻碍，难免慌乱，乃至失控。 我做校长的时候所有的文字一律出自自己的手中。即便偶尔不是出自我的手中，我是将办公室的工作人员喊到我办公室来喝茶，一边喝茶一边跟他聊，请他拿录音笔开在那边。第一点是什么？第二点是什么？哪一点在我的博客当中能去找，他充其量只是按照我给他的提纲，把我的思路给塞进去。如果这些文字让写手给你写，你这个校长就是个是个傀儡。 评鉴、改进的能力 “就学校整体而言，学校领导应具备了解学校成员与学生进步情形，以求改善进步的能力。”（P8-9）可见，评鉴、改进的能力指向于帮助师生的发展。为促进师生的改善与发展，林明地先生的一些建议或许会给我们带来一些启发。 对教师的评鉴要建立在多元目的上，但初期更应该偏重与激励、协助教师专业成长及发展的目的。而根本目的则在于帮助教师“改进教学，提升学习，并避免教师评鉴被过度排斥。”实际的工作中，教师对评鉴难免排斥，这就需要管理者具备高度的沟通协调能力，更多的 “采行多元评鉴者的措施，特别鼓励自我、同僚评鉴。”“为协助教师专业发展，几乎所有的人（包括教师自己、行政人员、同僚、学生，甚至家长等）所提的好意见，均可作为教师之参考；但若设计教师教学品质的评定问题哦，则最好是以行政人员实现所规划的评鉴设计，以及所进行的评鉴结果，为主要一句，以求公平。”（P182）这给我们的提醒是，学生及家长评教要谨慎，专业的事情要用专业的标准来衡量，要让专业的人士去处理。 要明白的是“若评鉴的目的在于品质控制，且评鉴者为校长或其他被授权的人员时，则方式上宜以较为客观的方式进行”，须知“公平”、“客观”、“以证据为判断基准”是评鉴的基础，标准最好事先制定与公布，使评鉴者与被评鉴者都清楚，切忌等到要评鉴时才匆匆忙忙出台一个标准。“为使评鉴的结果公正、客观，针对所观察的资料应记录清楚，且以书面形式呈现。”（P183）在当下，对校长们来说，最为头疼的恐怕莫过于“绩效考核”了，如果没有事先公布标准，没有详尽的观察记录，没有公开的流程，缺乏公正的态度，就有可能带来许多不可避免的矛盾。 形成性评鉴要重于总结性评鉴。评鉴要避免单一性与一次性，尤其是对教师的评鉴，必须全面观察“教学方法、班级经营、知识内容、人际关系、个人特质及专业发展程度。” （P183）“应将与教师专业改善、学生学习的重要内涵均包括进去”，“最好学校成员之间能对评鉴内容有某种程度的共识。”（P184）须知评鉴的目的是为了改进教学，促进教师的专业发展，提升学生的学习能力。因此，过程远比结果重要。 需要特别提醒的是要“慎重使用评鉴的结果”。 如上所说根本目的则在于帮助教师“改进教学，提升学习，并避免教师评鉴被过度排斥。”如果我们过度依赖评鉴的结果，就有可能导致评鉴被教师过度排斥，而适得其反。 当然，从多元视角来看，不同的人对校长应具备的基本能力的认识是不一样的，但我以为无论我们如何看都不能离开作为校长最低标准的、校长应具备的特定水准的能力。 参考文献： （台湾）林明地 著，学校领导：理念与校长专业生涯，九州出版社，2006.10 （美）哈里·F.沃尔科特 著，杨海燕 译，校长办公室德的那个人，重庆大学出版社，2009.11 |
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