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内容提要：学校管理者的一项重要工作就是推动教师群体的专业发展，如何推动，一个至关重要的环节就是学校文化重建，或者说文化再造。学校管理者须知“你的信念（文化内容）会受到与你持同样或不同信念之人的关系（文化的形式）的深刻影响”。正因为如此，作为管理者，我们更需要认识到如果我们想要推动整个团队成员的专业发展，就要有意识地改变固有的文化形式——人与人的关系，以求改善学校文化的内容。 关键词：学校文化生态 教师专业发展 谈及文化，我们都清楚它是一种社会现象，是人们在长期的社会生活中创生出来的产物；同时它又是一种历史现象，是人类社会历史进程中慢慢积淀下来的，影响着人们的价值取向、行为方式的那些或明或暗的东西。 作为学校管理者，校长们总是羡慕那些老牌的、知名的学校的历史和业绩，羡慕他们的教师素养好、水准高，总是慨叹自己所在的学校用一样的付出与努力，却为什么没有名校那样的历史与业绩，出现不了素养好、水准高的好教师，即便偶尔出现一两个，也总是会纷纷奔往名校……但学校管理者们就是很少从自己所在的学校文化层面去思考问题所在。 一、学校文化是影响教师专业发展的关键 美国学者苏珊·摩尔·乔纳森和哈佛大学“下一代教师”项目推动的一项重要研究，或许可以促使我们认识学校文化生态与教师专业成长之间的重要关系。 乔纳森及团队对麻省近50个新手教师进行研究后发现了三类不同的文化生态会对新手教师的教学体验及他们的走向（离岗还是留下来）产生显著影响。 一是以经验型教师为导向的文化：这个生态主要由经验丰富的同事组成，这些同事以他们的方式主导了整个校园文化，占据了学校的主要资源，甚至把持着学校的话语，在这样的文化生态中，新手教师感到孤立无援，倾向低调处理生存问题，渐渐变得愤世嫉俗，而成为那些极可能离岗的人之一。 二是以新手教师为导向的文化：在那些很难招募到教师的城市学校或新成立的特许学校里，新手教师们因彼此相似的氛围而精神振奋，但是不久之后他们就精疲力竭，并易于崩溃，因为学校会持续要求他们写课程方案，而校内又缺乏那些可以指出问题解决的捷径以及展示诀窍的资深教师。 三是混合型文化：在这样的生态中，监督新手教师不仅仅是与老教师建立关系，而且是整个校园文化的一部分。在这样的文化生态里所有教师，不管是年轻的还是年老的，都能合作共事，互帮互助。 尽管这是一项对新手教师的研究，但这一研究成果告诉我们：不同的学校文化导向会对教师的职业生涯产生不同的影响，学校文化才是影响教师专业发展的关键。一所学校，如果形成了一种合理健康的文化生态，不仅会提升学校的办学业绩，也能促进每一个教师的专业生长。 作为管理者，对学校事务必须事事清楚，学校里的每一项工作都要清楚它的标准和要求，乃至具体的时间节点都必须明明白白，因为在实际的学校工作中，管理者的态度和言行举止就是教职工的范本。从某种角度上说，有怎样的范本就有怎样的学校文化。文化一旦形成，就会在不知不觉中影响学校团队中的每一个个体。管理者松松垮垮，想要团队生机勃勃，那是不可能的；管理者小鸡肚肠，想让下属心胸博大，就是笑话；管理者马马虎虎，想要教师认认真真，更是妄想。 笔者在江苏省西亭高级中学担任副校长的时候，有一次要组织一个会议，有一位会议工作人员在布置会场的时候提醒同伴：会标拉拉正，要是老凌看到不正是要批评的。偏偏这个时候我也到了会场，于是大家相视一笑。类似这些不经意的小事看起来似乎与专业素养无关，但对待每一件小事的态度恰恰关乎专业素养。身为管理者，尤其必须关注学校里那些看起来无足轻重的言行举止，细节的背后就是文化。一个好的管理者，一定是深知小处不可随便的道理的。学校管理者在每一个细小处给予同行的影响，给予团队的指导，给予教师的帮助，都是一种价值取向和行为引领，久而久之它就会成为学校文化的一部分，会对学校、教师、学生产生一种不令而行的深远的影响。 二、学校文化重建的重心是再造合作文化 学校管理者的一项重要工作就是推动教师群体的专业发展，如何推动，一个至关重要的环节就是学校文化重建，或者说文化再造。当我们回观学校办学进程中积淀下来的文化时，就会发现在已有的学校文化中多多少少总有一些阻碍学校发展的传统思维与行为方式，作为学校中的一员，无论你有何身份，须知“你的信念（文化内容）会受到与你持同样或不同信念之人的关系（文化的形式）的深刻影响”。正因为如此，作为管理者，我们更需要认识到如果我们想要推动整个团队成员的专业发展，就要有意识地改变固有的文化形式——人与人的关系，以求改善学校文化的内容。 大数据背景下，作为学校管理者，要改变固有的文化形式，我建议关注一下这样两个名词。一个是“众包”，一个是“蜂群思维”。关于“众包”，我的理解就是，我们正处在一个思维打包的时代。就如我们在QQ群、微博、微信上，大家各自说话，谁也不要想控制住谁，就在你一言我一语中不知不觉达成了某种共识，或者是形成某种分歧。经过好事者整理，上传到QQ群、微博、微信上共享，对话过程和整理上传的过程就是一个打包的过程。在当今的社会中，要靠某种思想来引领，显得比较困难。所以我们必须“学会向我们的创造物低头”，“当人造与天生最终完全统一的时候，那些由我们制造出来的东西将会具备学习、适应、自我治愈，甚至是进化的能力”，当“人造世界就像天然世界一样”的时候，它“很快就会具有自治力、适应力以及创造力，也随之失去我们的控制”。 “蜂群思维”，就好比我们所熟悉的飞鸟成群结队，往一个方向飞行，分不清谁是领袖，但不知道哪里来的魔力，使得成千上万的候鸟，在某一天集中在一起，朝着某个方向共同飞去。他们之间拥有的是群体动力，有的只是它们共同的目标。 而现在学校管理者的麻烦就在于，他们缺乏的正是“群峰思维”所需有的这样一种“公德”，一种合作精神和团队意识，现代人不懂得尊重别人，很少会从团队和公德的立场去考虑自己的言行举止。所谓“以德治校”，强调的是个人的修为，我们还有一句经典的话。“一个好校长，就是一所好学校”，说这话的人，把校长看得太高了。如果校长相信这话，就把自己看得太高了。 当学校管理者发现学校固有文化中不利于教师个体专业提升的种种因素时，就要想方设法寻找打开团队所信奉和依赖的观念、物件与相信它的成员之间的关系，我们需要做的事情就是引发团队检视自身文化及其影响的必要性，寻求改善固有文化的路径与方法，在已有文化的基础上重建或者再造适应当下教师需求的文化。从管理者的身份来讲，这种重建与再造需要的是打破禁锢、敞开胸怀，以一种“海纳百川，有容乃大”的姿态，寻找不同文化背景的伙伴，以跨界的思维方式与不同学科、学段、行业的团体与个体交流互动，以打开视野，转变固有的信念，改善行为方式。 要转变团队及其成员的信念及行为方式，首要的是要转变人与人的交流方式，在团队成员之间建立起新的关系类型。走向2030年的学校教育，需要从“人以群分，物以类聚”走向开放多元。 就笔者个人的体会而言，一所学校的文化再造或者重建，首先是借团体之力，各种各样的小团体就是一股股不可忽视的力量，这些力量利用好了就能推动学校的各项工作，反之则可能成为阻碍学校相关工作朝着理想方向发展的力量。人与人的志趣是不一样的，同样的志趣会使不同的人走到一起，于是一所学校就可能有这样那样的或明或暗的小团体。但在实际的管理工作中，学校管理者总是下意识排斥这些非正式群体的力量，无视它们的存在，甚至总是想方设法扼杀它们。如何看待这些小团体，折射的是管理者的胸襟。开明的管理者不仅会容忍这些小团体的存在，还会利用一切可能发挥这些小团体的最大作用，用小团体的力量推动整个学校团队朝着预定的目标前行。 其次就是借专家和网络之力。许多类似的管理主张，校长和专家分别讲出来，其效果是不一样的。校长与教工，在许多情况下就是一组矛盾，无论校长讲什么，许多时候教工总是会认为当官的又要想方设法来整他们了。但许多专家原本就是教师膜拜的偶像，他们的话，在崇拜者内心占的分量很足。当然有时还要借别校之力。笔者当初在二甲中学提出管理从厕所开始，不少人是嗤之以鼻的，但当有教师外出学习，听到同样的观点，感受了人家厕所文化的魅力，回来跟老师们一讲，阻力也就自然而然地消解了。至于网络，就是借助各种互联网平台，包括QQ群、微信群、博客群等，传播教育理念，交流教育经验，聚集志同道合的教师，组成有利于学校健康发展的新的小团体。 都说校长不好做，笔者的体会就是做校长的，一直处在各种力量的控制之下，这控制最大的一股力量就是行政的力量。此外还有社会的、家长的，甚至包括我们的教师和学生的，这种种的力量搅合在一起，会让我们没有办法按照自己原本的想法去办学。做校长的，你想做的事情，你能做吗？你可以做吗？你不会在方方面面的制约下把你的棱角一天天的给磨平了吗？无论是制度的、社会的、家长的、老师的、学生的等方方面面的要求，往往跟学校管理者的理念是不同步的，甚至于是截然相反的。 如果我们认识到“众包”和“群蜂思维”对学校管理的价值，就可能慢慢改变管理理念与管理行为。这种改变，我以为第一位的就是要静下来读点书。校长自己不读书，可以要求你的教师和学生去读书吗？你还指望你所在的团队和学生认真读书吗？问题是我们现在做的不是读书的事情，做的主要是应付考试、验收检查的事情。我们整天打交道的是各种会议、文件、数据统计与汇报，还有就是教材、教参、试卷。我们要想培养良好的教师团队，最有效的途径就是陪他们一起读书，跟他们一起聊天。不要以为聊天不是好事情，许许多多的问题就是在聊的过程当中发现和解决的。只是这个摊子不能太小，还不能搞小团体，最多只能是一所学校教师的10%到20%，然后通过滚雪球的办法去推进。教师专业成长引领既不要乐观，也不要悲观，做了，多少总会有成效的。我们可以将全面号召与重点扶持结合起来。但是不要寄多大的希望。一个管理者，如果对“众包”和“群蜂思维”有所认识，他的管理行为是会慢慢得到改善的，他所带领的团队也是会活力四射的。 三、管理者的智慧在平衡自然选择与人工选择 一所学校的起步发展，灵魂一定是教师；一所学校在传承中发展，内涵注定也是教师；一所学校的可持续发展，根基必定是教师。学校之间真正的差异，不是物质条件上的差异，而是教师素质的差异。当一所学校的教师把个人理想、抱负，个人的能力得到最大程度的发展作为其职业生涯最为重要、最为充实的生活方式，那么，这所学校就拥有发展的真正内在动力。 推动教师的个人发展应该是学校管理者的主要任务。一所学校没有教师的发展，就没有学生的发展，没有师生的发展，也就没有学校的发展。在今天的生态下，学校发展固然要看考试成绩，但作为管理者，必须清醒地认识到，学校教育除了考试成绩还应该有更丰富的内涵，这当中教师的个人发展应该是一个很重要的标志。 笔者在以往的学校管理实践中，对教师个人成长的路径和方法也思考不少，但实践之后总体感觉教师的发展是不均衡的。我常常思考出现这种状况的原因，除了教师个人的因素外，学校在推动教师发展上的策略还是有问题的。主要的就是管理者推出的主张大多为一般号召，但因为内驱力是个体发展的前提，在一般性的号召外还应该有强制性的措施。有的学校组建了不少青年教师团队，也出现了几位比较出色的才俊。但是由于这些团队是松散型的，缺乏明确的任务驱动，许多人仅是挂了个名而已。所以，让那些本有天分和基础的教师自生自灭也是一种不负责任的表现。有时候还是应该给他们一些压力。人是有惰性的，内需在许多时候要有外力去诱发，没有适时的引导与鼓励，一时的内需往往就会化为乌有。 杜威说教育既生长，孔子也说教学相长，教的过程不仅是学生的生长也是教师的生长。一个教师的生命状态连结着许多学生的生命状态。所以，知识、见识、艺术、学术，是对教师的基本要求。当校长的必须倡导教师每年读几本书，写几篇文字，做几次讲座，搞几次交流，没有相应的激励措施往往会流于形式。所以一个要求提出来以后，还要有相应的跟进措施，这措施，更多地应该着眼于给教师提供可以展示自己才华和成就的平台。 不过在今天，如果想个人有所发展，有所坚守，恐怕需要皮厚一些。据《柔石日记》记述：“鲁迅先生说，人应该学一只象。第一，皮要厚，流点血，刺激一下了，也不要紧。第二，我们强韧地慢慢地走去。我很感谢他的话，因为我的神经末梢是太灵动得像一条金鱼了。”鲁迅先生和许广平的通信中，经常署名“小白象”，或是“你的小白象”。在今天，皮厚已经成为一种新常态了。 要让教师皮厚一点，管理者首先要皮厚，要抓住一切可能的机会阐释自己的教育哲学，倡导适合学校的学校哲学，只有管理者有了自己的文化自觉与文化自信，他所带领的团队才有可能有自己的文化自觉与文化自信。自信满满加上脚踏实地，我们所期待的文化生态才有希望出现。 在今天的教育者中，那些大谈技术与操作的人，往往有着专家的桂冠。如何不被这些桂冠所吓到，恐怕非皮厚不可。皮厚一点才可以不畏权威，才可能有弄斧到班门的勇气，才有机会得到更多的高人的指点。教学活动本质上是一种文化传递的活动，我们这个民族，这个地区，这所学校或者说上一辈人的文化，乃至于我们的行为当中所表现出来的文化，通过学校的教学活动，以及与学生的相处传递给下一代，再下一代。作为老师，要把教材上的内容传递给学生，达到有效教学的目标，这当中确实需要借助一系列的操作方法。必须考虑如何操作，一步一步怎么往下走，如何使教材上的内容变成学生身上所应有的知识储备。不皮厚一点，没有一点耐心，我们何以丰富自己的知识，提升自己的技能，没有丰富的知识垫底，没有熟练的技能支撑，又如何能够得心应手地驾驭课堂，更不要说教师个人的生长了。 需要强调的是，生长是一个缓慢的过程，急不得。这急不得，不只是学校与管理者不能急，更要提醒教师不要急，沉得住气，弯得下腰，抬得起头，所谓十年磨一剑，其实不过是另一种皮厚而已。 参考文献：
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