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教育督导是一个技术活。为什么说是技术活，因为它是需要专业的理论和技能来支撑。督学不单单是身份，在我的认知当中，它其实是对我们的一种挑战。为什么这么讲？如何做教育督导，其实对兼职督学，甚至专职督学，都是有挑战的，为什么？我觉得无论是理论，还是技能，还是经验，除了那些干了多年这个行当的，是不具备的，至少是有欠缺的。正因为欠缺，才需要学。首先要学的是《教育督导条例》。我们这个生态下的督导，就是在这一个文本框架下干的勾当。但我又觉得光学这还不够，因为它是技术活，所以还得关注一点专门谈论教育督导的专著，接受点专门的培训，听听相关的专家讲座。我们的督导叫政府督导，什么意思？就是替政府干活的。但是不是我们理解的那个督政与督学，是不是就是只有检查、督促，是不是居高临下的所谓指导？这都是必须重新审视和思考的问题。无论是兼职督学或者专职督学，都不要把自己看得太高，其实就是打工的，就是替政府摇旗呐喊的。我们真正能做的只是“督学”。 教育督导更多的是导，所谓的教育督导的重新界定，首先是身份与功能的界定。我们只能在政府的要求下，或者说得再悲催一点，只能在教育局的框架下，去检查学校的各项工作，对学校的过程性和中间性的管理进行评估，提出某些意见和建议。我认为，今天的督学不单单是那些专职和兼职督学，它还包括参与督导的每一个人。所谓每一个人是什么意思？更多说的是学校的管理者和学校的教职员工。我们走进学校虽然是代表着政府去督查指导学校工作的，其实是代表不了政府的。应该换一个视角，我们就是用第三只眼去看教育的。督导部门就是管理部门的第三只眼，督学到学校去是要跟学校融为一体的，或者说督学们必须站在学校管理者、尤其是教职员工的立场上来看具体学校的各项工作。另外它同样有一个目标任务的问题，我个人认为，既然教育的目的是为了发展人，那么教育督导的目的同样是为了发展人。我想说的发展人，可能跟过往的理解还稍有差异。我们总是认为学校教育是为了发展学生的，其实是有偏颇的，没有教就没有学，教和学是一体两翼的。因此，所谓发展人，是发展学校的每一个人，它既包括学校的学生，更包括教职员工和学校管理者，以及我们这些参加学校管理的所谓督导人员。这就提醒我们，到学校去督导的时候，在观念上至少要考虑这样几个方面：督导的勾当就是从事诊断与反思的勾当，是为了促进教师的专业发展和他们的自我更新的。 兼职督学也好专职督学也好，更多是从专业人士中聘用的，所谓的专业人士就是兼职督学的构成绝大多数原来是做过校长的，或者是某个学科的专家。要用自己过往的学校管理和学科教学过程当中的经验和教训，来重新审视所督导的学校管理与教学，其目的是为了促进所在学校的发展。发展的要素在哪里？发展的要素必须跟时代同步。时代在发展，知识在更新。我们的麻烦在哪里？麻烦在用几百年前、上千年前的知识教当代的人，让他们去适应未来的生活。比如我们对互联网线上学习，更多的是心存抵触的。其表现之一就在拒绝或杜绝学生使用手机。但我们忘掉了手机作为一个移动终端，是一个很好的学习平台。我个人认为与其花这么多经费投入，给每个学生发一个IPAD，还不如指导他们把智能手机用好。至少必须考虑到随着数字化智能手机的普及，随着线上学习的“热火朝天”，给学校带来的压力和挑战。在今天必须提醒我们的学校管理者和老师在大数据的背景下来考虑学校管理和课堂教学。第二，人跟人既然是不一样的，学校与学校肯定也是不一样的。责任督学都是督导几所学校得。一方面要促成学校之间的相互借鉴和帮助，另一方面更重要的是要承认学校之间的差异。差异是客观存在的，均衡只是一种追求，一种理念，我们期待的均衡永远是不可能实现的，最多也只能是投资与设备的均衡。其实中西部许多区域的教学技术装备远远超过我们这些沿海地区。但是他们的教育依然比我们落后，为什么落后？观念落后。第三，发展战略有长远的与近期的，当下的和未来的。作为一个负责任的具有专业视野的督导人员，他的着眼点应该是长远的、未来的，而不是近期的、当下的，至少说当下是要为长远服务的，或者说是只有当下的目标完成了，或者当下的工作做得更好了，长远的目标才有可能实现。这当中的要义是什么？是信任。不仅仅是督学要对管理者信任，更重要的是学校的管理者对督学的信任。所谓督学就是外脑，校长们身在其中往往是看不到自己的问题的，这问题包括两个方面，一是积极的，一是消极的。不要总是把问题归纳为消极的，我们对许多词语的理解在许多时候是片面的。环境和生态是不断在变化的，不能用固化的观念和认知去看变化中的学校管理者和老师、学生。学校生态建设与维护的关键我始终认为不是在校长，也不是在学生，而是在教师，只有教师生长了，学生才有可能生长，只有教师有智慧了，学生才有可能有智慧。教师和学生有智慧了，学校才有前途和希望。校长算个鸟，三寸宽的纸条，让你干就干，让你滚就滚。 我个人认为督导的原则只有一个，就是为了学校发展。在学校发展进程中督导人员是干嘛的？就是为学校咨询的对象和学校服务者，或者说就是一个纽带，一个枢纽。如果要界定督学们能做的事情，首先是监测，因为是代表政府去督导的，所以督学的一个重要任务就是检测学校在贯彻教育法规政策过程当中有无偏颇或者有无创新，注意监测不是一维的，而是多维的。第二是诊断，一所学校在贯彻国家的教育政策和法规的过程当中有哪些是有可取之处的，有哪些是有问题的，问题的结症在哪里，要写出所谓的诊断报告，诊断后面就要开药方，药方就是指导、意见和建议。我是很能理解责任督学的艰辛的，每个月要到校一次，从早到晚，最后还要形成报告。规范性的报告至少应该包含这些要素，而这四个要素的指向在哪里？我个人认为首先是在学校文化的生态这方面；然后是学校的团队发展，这个学校之所以会有今天这样的生态、这样的文化，背后的因素绝对不单单是校长，不要迷信“一个好校长就是一所好学校”，其实一所好学校，才有可能培养一个好校长。我经常讲，好老师是好学生带出来的，好校长一定是好学校带出来的。把我放进一个十个人的学校里，我做得再好也不可能成为好校长，如果把我放到北大附中、清华附中我一定是名校长，当然未必是好校长。还有一个团队建设的问题，在今天这样一个生态下我就常常想起我刚刚开始做老师的时候，好多老师的讲义是只用在自己班上而不允许流失出去的。但今天这样的状态可能么？今天需要的是团队的意识。问题是，在今天许多老师和学校管理者骨子里还是个人英雄主义，缺乏团队合作的团队意识。另一个重要问题是，各类学校普遍存在课程建设的问题，大家都想课程是国家规定的嘛，政治、语文和历史都用国家统编的，学校课程有什么建设的？学校课程建设的难题和重点在那里？难题和重点就是国家课程的校本化，国家规定的课程标准国家编制的教材，如何在具体的学校班级得以实施，我认为这是自始至终没有得到重视的问题。普遍的表现在那教案的教学目标、重点、难点都是抄来的，根本没有从具体学校、具体班级、具体学生出发。还有一个更重要的问题就是学生的学业发展。对学生的学业发展，我们也要厘清认识，学业发展仅仅表现在考试上吗，除了考试还要发展什么？道理我们都明白，但在实际的教学行为就是没有意识到，学生下离开了学校和我们，能不能自己去学。 督导还有个任务就是看投入和产出是否匹配。其实在今天，公办学校的投入跟产出远远不匹配的，许多的投入是没有效能的，甚至是浪费的。督导的重点就是看学校的变革及其效能。学校变革的主要产出是教师和学生，这产出不单单是升学率，更多的应该是也就是在学校的努力下，师生的人生观、价值观发生了哪些转变，学校出了多少在某个学科领域里有影响的学生与教师。 产出依靠什么，是校长的理念和整个学校管理体系。现实中有许多学校虽然有管理的架构，但其实是“无管理”的。主要体现在沟通不畅，各做各的。这就是学校效益不高的原因。有效的学校管理牵扯到四个方面：一个方面是学校哲学，谈学校哲学可能大家会认为如此奢侈和高不可测，其实很简单，哲学就是解决从哪里来到哪里去的问题的，也就是整个学校从管理者到老师知不知道学校的定位是什么，学校究竟会走向何方。第二，在这个哲学追求下，会形成具体的学校文化特色，所谓的文化特色就是这个学校区别于那个学校的所谓特征；然后就是整个学校的管理框架和结构，运作的体系。再一个就是学校各项规章制度。但是这些都不能离开教育法规和政策。我想强调的是如何避免学校哲学的同质化。比如校训，我觉得在这个问题上我们好多学校和校长是没有引起足够重视的，通州教育有两大资源我们没有认真去梳理和利用，一个是张謇，一个是孙儆，如果还要谈的话就是石港小学的历史了，这些都没有得到很好的去梳理与传承。到今天我们能说得清楚孙儆的教育思想到底是什么吗？我们有那么多学校跟他有关，通州中学、金沙中学、实验初中、实验小学。谁能说清楚，他的教育思想究竟是什么，我们应该从他身上得到怎样的传承？至于张謇，通州只要是百年以上的老校有多少跟张謇没关系？但是我们在这方面的认识是不足的。我们这些督学有责任同相关学校共同探讨，努力将相关的历史文化搞清楚，否则何谈传承？更重要的是要在今天这个世代下思考办学。身处二十一世纪，二十一世纪的主要特征是什么？特征之一是数字化生活生存与学习。不管你承认不承认，我们都已经身在其中。但是学校管理者、学校老师对这方面的认识依然是不够的。所以，如果我们要看一个学校的发展，其中一个重要的要素就是看这个学校是不是一所学习型的学校。作为一个学习型的组织结构，我以为不外乎这几个方面，一个是人性化的学习空间。我们的教室其实是非人性化的二维状态的空间结构。我们经常讲“蹲下来看学生”，但是我们有多少人真正的蹲下去了。许多学校的管理者是大门不出二门不迈的，进了学校就在自己的那个小圈子里。当然也有走向另一个极端的。还有一个就是关怀与尊重的氛围，关怀与尊重不仅是对学生的，更多的是对老师，是对自己这个管理团队的。然后还有时间管理，到今天我们也搞不清楚，为什么一堂课是四十分钟、四十五分钟。比如说我们热衷的小组讨论，我们研究过为什么是四人、小组六人小组有效吗，我们研究小组讨论讨论什么问题吗，我们研究过小组讨论过程中老师干什么吗，我们研究过为什么小组讨论中的相当一部分人为什么会成为看客的原因吗？如果这些问题没有解决，小组讨论必然沦为作秀。还有一个问题在通州搞得比较火热，所谓的分层教学，如果从教育平等的角度来，讲分层教学既有科学的一面，更有不公的一面。如何分层我们研究过吗，仅仅靠分数来分层吗？许多事情，必须合乎法律，尊重科学，讲究逻辑。 作为“第三只眼”的督学，到学校还要要关注的是什么？督导工作，简单点说，就是到学校走一走看一看，这走一走看一看就是整体感知，既要看学校的运作状态，更要看学校团队生存的状态。大家是不是在混日子，是不是在研究教学，是不是在研究教育，是不是在研究学生。我们最大的麻烦是对学生的研究不够，学情判断都是靠猜的，测评往往是定性而不是定量的，这个问题不解决，所谓从学生的学出发永远不可能实现。另外一个问题就是如何看待个别教师，人跟人是不一样的，为什么会出现这样的不一样，从这些不一样当中我们看到了什么？所以这走一走看一看不是走马观花的，是应该沉下去的，这也是督导工作之难，但是这不是我们才知道难的，康德早就讲过，世界上最难的艺术之一就是教育。 概况起来说，作为一名督学，到学校去无非就关注两件事，一个“教”，一个“学”。教什么，怎么教，能教到怎么个程度；学生学，学什么，怎么学，学到怎样的程度。背后是靠什么来支撑的，其实是靠大量的学术理论来支撑的。所以山西大学教育管理学院院长、山西大学学报主编刘庆昌教授说，哲学家可以不读教育学，并不影响他成为一个杰出的哲学家，经济学家不研究教育学，并不影响他成为一个杰出的经济学家。但是作为一个教育家，如果不从哲学、经济学、人类学、社会学、脑神经科学等，他永远不可能成为一个教育家。尽管我认为我们以及我们身边的人在今天几乎无可能成为真正意义上的教育家，最多只能成为教育实践家，但如果你要成为教育实践家，光研究教育是不可能的。 从督导行为角度来讲，督导要调动的是教师的责任而不是管理者的责任。我们到学校去的一个重要的任务是为管理者出谋划策，如何把教师的热情和想法激发出来，一个督导人员必须具备三种技能：人际技巧、技术技能和知识，对督导者来讲，挑战恐怕主要还是知识，为什么？尽管我们做了那么多年的管理者，或者教学人员，可能我们具备一定的人际技巧、技术技能，但现在的身份发生了变化，原来的沟通技巧已经不适用于现有的身份了，另外督导有与专门的技巧。我们更多要考虑的是人际关系。一所学校的文化状态其实是由一所学校的人际关系决定的，我们要做的就是提高教师的满意度，只有教师的满意度高了，学校才有可能有发展。从督导流程来讲，首先要思考是不是要这样干下去？督导的目的是促进学校发展，那么我们现在所做的事情跟所期待的目标之间有什么差距，在这个基础上我们要考虑，我们来了这么多次，为什么问题还是那个问题，这个问题为什么没有解决。要把这个结症找到，这不是坐在办公室可以解决的，必须跟学校管理者和老师们共同坐下来诊断。学校需要什么，我们就提供什么帮助。我们不是校长，只是帮助校长去达成他的办学目标的，所以必须重新考虑学校需要什么，要达到学校需要的目，可以通过头脑风暴的方式，大家坐下来，进行无主题论坛，讨论有哪些问题，如何解决，如何干预。我们能做的是搞清楚学校需要教育局提供怎样的帮助，需要政府提供怎样的支持，需要专业人员给予怎样的指导……此后再去考虑学校到底需要多大的进步。更多的需要考虑的是学校可能有怎样的进步。须知，许多情况下不是我们想它有多大的进步就有多大的进步的，学校的进步是会受许多条件制约的。然后我们要设计的是能否取得效果，下一步怎么做。如此而已。 |
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