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作者 | 黄灿
在新常态下，不少经历过汽车后市场黄金10年的老板，已经跟不上市场竞争的变化，因而心力憔悴，萌生聘请职业经理人念头。但寄以厚望的汽后职业经理人，到了最后都闹得不是很愉快，甚至是反目成仇。对从4S店等标准化体系出来的职业经理人来说，他是公司组织结构的一块砖。但职业经理人认为自己无所不能，把一切都归功于自己能干。而对于汽服门店来说，无论是4S店还是综合性修理厂，经营逻辑都是一样的。老板心想我店交给你管，就意味着你要为一个整体负责，但事实上大多数职业经理人只能看到局部。这也就是综修厂聘请职业经理人，到最后都是一地鸡毛的原因。职业经理人薪酬体系虽说不能让这样的矛盾消弭于无形，但至少可以让综修厂老板少吃亏，职业经理人少伤心，人尽其用，避免滥竽充数。某综合性修理厂老板聘请一位4S店售后经理来做厂长，开始双方对未来的合作都比较乐观，对绩效也没有做硬性要求就签了合同。老板开出每年15万的固定年薪将他从某4S店挖了出来，一年后由于水土不服，除了将门店的营业额“管”掉1/3外，还顺利的从老板手里拿走了15万人民币，里外老板亏损将近50万元。老板哑巴吃黄莲，有苦说不出。老板之所以亏损，除了自身监管不善的问题外，其实最大的原因有两个：1、认为职业经理人的素质和水平在普通员工之上，不需要施加额外的绩效压力。1、固定薪酬12万 一年12个月，如果每个月都完不成绩效目标，也不要指望最后一个月能够创造奇迹。因此将15万年薪中的12万元调整为月薪，月薪也要经过考核。如年门店年度任务是400万，分摊到每个月需要完成34万的任务，只有每月完成了34万业绩，才能拿到3000元月绩效奖金，月底薪7000中包含4000底薪和3000行为考核工资，考核工资=行为KPI*相对应绩效系数。2、3万元年度绩效 当每月都能完成34万月营业额时，年底的400万营业额总目标肯定能完成，那么职业经理人可以将15万年薪顺利带走。当然，也不排除月营业额有高有低的状况，如果在最后一个月职业经理人通过自身能力创造奇迹，那么3万年度绩效同样可以带走；如果超过了既定的目标，还有2%的超目标奖励。通过这样简单分解，门店最大化避免了高级职业经理人能力缺失，给企业带来的伤害。就算职业经理人中途离职，其成本也低了很多。也有可能汽服门店老板说这条件太苛刻了吧，都这样设计还哪里找得到人来应聘呢？我的回答是：找不到宁可不找，非要把钱扔进水里，那谁也拦不住。
接着，我们来说一说薪酬体系改革中会遇到哪些挑战。这样的挑战一共有5个，分别是：用高薪来吸引人才这个无可厚非，但请来的人如果能力比不上老员工，而薪酬比老员工高，一旦老员工知道后离开的可能性就很大。正如彼得·圣吉所描述，从动机到行为有一定滞后性，等到老员工向你提出辞呈那天，他便是铁了心不会回头了。因此，无论是从外界请人还是门店自行安排，最重要的注意事项就是公平。合理的薪酬体系就是尽量的公平，让能者多得。员工的薪酬侧面反映门店的发展程度，发固定工资的汽服门店老板一般都处于衰退期边缘。不是他不愿意改革，而是一旦改革，可能人都跑完了。到这个程度，老板就不要诉苦员工多么懒散，多么不积极。重要的任务是利用你的能力和身边资源将业务薅回来，只有源源不断的业务进来，才能给员工以希望，有了希望后才能实施按劳分配的薪酬。解决员工工作不积极的方法，并不是先改变薪酬体系再搞进来业务，而是先搞进来业务才能改变薪酬体系，薪酬是动力而不是成本。由于薪酬体系改革风险过高且非常耗费精力，有些汽服门店老板采取了鸵鸟政策，非要等到员工一哭二闹三上吊时才勉强加点工资。这样做表面上将问题抹平了，实际上问题没有真正得以解决。因此，在建立薪酬体系前，要先建立晋升机制，给员工一个希望和向上攀登的梯子。工种不同，其设计逻辑就不同，销售岗位和行政岗位的薪酬体系也是不一样的，不能混为一谈。资格上岗与薪酬体系匹配度一定要量化，量化的好处就是一把尺子，可以最大限度将合适的人才放在合适的岗位上。富兰克林说过：宝贝放错了地方就是废物。不能将合适的人才放在合适位置，门店会付出很大的代价，下面一段，就是常用的上岗与薪酬匹配表格。
资格上岗的表格分为两部分，第一部分是等级待遇，第二部分是权重评分，下面以机修技师资格上岗为例：
从上表可看出，技师岗位一共有8个级别，每个级别相对底薪不同，通常岗位与薪酬匹配的是底薪，分为卓越技师、高级技师、技师、高级技工、中级技工、初级技工、见习技工和学徒，通过下面一张表所表示的内容与之匹配：按照表二给出的评分，我们就可以在最快时间内，找出应聘来的新员工该处于什么薪酬水平。可能上面的表格过于简单，或者不太适合门店需要，但逻辑是一样的。而最为重要的是：门店需要更具实际盈利水平来确定底薪基数，不可定的太高，太高会成为企业调整期的负担；也不可定的过低，定过低找不到合适的人来应聘。技师要的是稳定，和销售岗位有所不同。还是那句话，汽服门店薪酬体系说难也难，说容易也容易，一切要从企业身处行业状况出发。举个例子，湖北、湖南、江西等省份就比较适合高底薪低提成。因为这三处是劳务输出大省，且贫富差距并不大。对于人力资源来说，离天堂太远，离广深太近，大部分合适的汽车维修人才习惯于去广州深圳发展；留在本省的汽车维修技师，要么是从广深学成归来自行开店，没有开店甘愿打工的一般是本土修理厂培养的“散装”技师，这些技师有两个共同点： 对家庭看的比较重，因此对工作稳定性也看得比较重，希望获得一份稳定的收入。 对于未来，一般是行将就木的心态，没有过多想法，习惯于做一天和尚撞一天钟的生活，不愿承受过多压力。
由于汽服人才被广深形成虹吸效应，汽车维修在这三省其实是买方市场。技术好一点、比较守规矩一点的维修技师往往是抢手货。这种现象在地级市县更为严重，老板看技师就像宝一样，这也导致技师容易将老板“绑架”，技师眼高手低的状况越演越烈，稍不如意，员工就撂挑子不干了，你还敢改革？不改还好，一改人跑完了。这也是在北上广和四川河南等省容易推行的门店管理制度和薪酬体系，到了这三省就翻船的原因。因此，这三省的汽服门店管理尤为不容易。发达省份以前外来劳动力充裕，人也好招，这给身处发达省份的汽服门店老板一种谜一样的自信，觉得我只要搞好营销就可以了，管理不存在的，随便找个模板一套都行，反正员工不会翻天。就算翻了天，再找一帮新人也容易的很。不过，这样的好日子随着“猫虎狗”开始发力，合适的人才也慢慢的不好找了。但是，据笔者去年在广州一周的调查，至少广州的汽服老板有此预见的不多，还处于寻找原因阶段；不发达省份由于贫富差距大，人力资源相对于三省也有优势。所以，处于中部的三省汽车后市场地位就比较尴尬，即没有出现如同陕西河南那样盈利状况比较好的汽服门店或者连锁，也不能如同发达省份汽服门店一样受到资本青睐，高不成低不就。不过，作为湖北汽车后市场土著的笔者，相反却认为这是汽车服务市场的趋势——这和社会的发展，行业的进化路径是相符合的，发达省份只是有资本作为掩盖，内陆省份还没有波及而已。我们要做的是：如何在新常态，新的市场环境下经营好汽服门店，并持续发展。中部三省门店所面临的挑战和复杂性，比其他省份所面对的现状要严峻的多，我们没有现成的模板可以临摹，也没有标杆可以学习，一切都要靠自身不断的摸索完成。到此，门店薪酬体系的上下篇结束，用两个篇幅介绍薪酬体系其实是过于简单的。不过，作为管理者，你只需要明白薪酬体系的逻辑就行了。因为实施薪酬调整的重要前提，就是门店的盈利能力。不赚钱的门店实施薪酬改革就等于把自己往火坑里推，赚钱的门店如果不及时调整薪酬体系，很快也就会变得不赚钱。毕竟，汽车后市场是一个充分竞争的市场，不是垄断机构，更加不是养老院。创业不易，且行且珍惜。今天的话题就到这里，如果大家有更好的建议，请到评论区留言指正，我是黄灿，在武汉感谢全国人民对武汉及湖北的支持，祝你们身体健康，万事如意！
黄灿，武汉小马养车轻连锁创始人；武汉太格创富管理咨询公司经理；华中汽车后市场猛虎学院发起者；汽车后市场老炮一枚；微信号：13476031232 抖音号：97705899本文由专栏作者特约供稿，文章观点不代表AC汽车立场。 AC汽车编辑部 发掘、记录、思辨，同分享，共成长！
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