论员工的绩效薪酬与正向激励

1 前言

绩效薪酬问题是现代企业管理中的核心问题。作为一项重要的激励因素，绩效薪酬在激发员工的积极性、主动性和创造性上发挥着重要作用。“科学管理之父”泰勒认为，谋求最高劳动生产率是企业科学管理的根本目的，也是雇主和雇员达到共同富裕目标的基础。绩效薪酬可以激发出员工最大程度的积极性。研究发现，人在没有科学激励的前提下，只能发挥其能力的20% ～30%，而在合理、高效的激励后，则能发挥其能力的80% ～90%，是激励前的3～4倍。目前企业管理过程中，都将绩效薪酬作为一项重要的成本内容考核实施，正是为了充分调动员工创造价值的主动性和积极性，旨在达到劳资双方向着一个方向并肩前进、共同努力创造盈利最大化的目的。

三是营造 “鼓励创新、崇尚创业、宽容失败”的市场创新环境。加强知识产权保护，完善大连科技局出台的 “企业专利权质押贷款贴息管理办法”，借鉴青岛 “科技型中小微企业专利权质押保险贷款和资助办法”，给予科技型中小微企业更大的信贷资助力度和更加宽松的融资条件。借鉴推广深圳“以市场化方式探索设立中试创新基金”做法，帮助企业突破中等规模创新试验环节资金瓶颈。依托国家自主创新示范区政策优势和东北亚创新创业创投中心建设，集聚大批量中小微科技型高成长性企业，鼓励发展生产性服务业，围绕企业生命周期提供管理咨询服务。

绩效考核不仅是一项简单的方案，更应上升为一种管理手段和管理模式，要通过建立科学的考核体系，发挥员工的正向激励作用。但在相当多企业中，绩效考核并未到达预期效果，仅流于形式，不但没有达到激发员工积极性的目的，有时反而激发了劳资双方的对立关系或引发员工之间的不当竞争。本文针对此类情况作出分析并提出改进建议。

2 绩效管理普遍存在的问题

(1)绩效考核指标与公司战略契合度不高

一是未结合公司的短期目标和长期规划，指标僵化，未按公司不同发展阶段的特点和需要及时调整考核内容；二是考核目的不明确，模糊了改进员工、团队工作效率的初衷实质，流于管理形式。

(2)指标设定缺乏科学测算

考核指标应根据工作职责的特点来制定，具有针对性和差异性；统一的考核指标将导致员工真实的工作绩效无法被正确评价，评价结果不能使员工信服。

看到班长和隋童把全班同学找了个遍，唯独不找自己，顾晓琳不知他们要搞什么名堂，便悄悄地问同桌李蕴涵，李蕴涵微微一笑：“这是初一(2)班的秘密，就是不能让你知道！”

(3)考核结果运用单一且忽视改进措施的跟进

绩效考核的目的是通过反馈，不断敦促员工改进工作方法或工作状态以提高工作效率。但很多时候，反馈工作不能及时跟进，缺乏PDCA封闭循环，被考核者不知道问题所在，没有针对结果进行改进、辅导和提升，激励性不强；考核者看不到改进的效果，绩效考核只能最终流于形式[1]。

(4)绩效考核设计复杂，难以操作

2.每年发电带来的直接经济收益：（发电功率×楼顶可利用面积×最少可利用日照时间/1000）×国家收购电价×365天=（100W/m2×350m2/单 元 ×5h/天/1000）×0.85 元/度 ×365 天 =54293.75元。

西奥多·利瓦伊特1960年发表在《哈佛商业评论》的论文，称呼这样的毛病为“营销短视症”。赚钱商机是一把双面刃，也是造成企业近视的原因，看不清自己成功的初衷。就像刚刚提到的那些品牌，后来，它们也许都忘了营销界那句名言：“人们想买的不是1/4英寸的钻孔机，他们要的是1/4英寸的洞。”

繁复的计算公式和不易量化的行为往往给考核者带来无从下手的无奈、给被考核者带来无可适从的困惑，最终流于形式，无法正确反映员工的贡献，打击了员工的士气，更谈不上激励提升。

(5)人情因素是绩效考核失败的罪魁祸首

在非计件计量的工作中，劳动成果很难通过简单的量化去评价，也很难将一些管理行为规范化、模式化，对其评价时，人的因素起到了决定性作用，人情分难以避免。小圈子、小团体的存在，是此类绩效考核不真实的根源。

3 绩效考核存在问题的优化对策

3.1 绩效制定要考虑的因素

(1)外部环境、社会因素

企业组织是一个对外开放的系统，必将受到外部环境的影响。绩效管理作为组织管理的重要组成部分，也将面临社会文化、经济环境、政治因素、法律制度、技术革新等外部问题的作用。

(2)企业内部因素

绩效管理的目的是不断改进，实现效率最大化，要结合企业自身的经营范围、发展时期、盈利能力以及劳动密集类型、雇员情况、竞争环境等因素合理确定薪酬战略体系。

(3)竞争对手分析

人员流动性强、人才竞争激烈、变化性强是现代企业经营环境总体面临的特征，企业在建立或调整薪酬体系前，必须要考虑竞争对手的薪酬战略，及时掌握和分析竞争对手的绩效体系。

(4)心理预期

员工对薪酬体系的心理预期是重要的考量因素。包括对岗位目标的界定、实现目标的奖惩力度以及考核评判的定性依据、考核结果应用兑现等，都应有预判与接受的测定，所制定的绩效薪酬才能顺利实施并取得作用。

3.2 绩效考评办法

设计合理的绩效薪酬体系，能够正确、客观地衡量员工的真实贡献并给予相应的回报，长期来看，更能够协助员工不断提升个人绩效，达成企业的发展目标。要根据团队的特点设计考核内容，应用不同的绩效管理模型，通过制订考评计划、设计考评指标、实施绩效考评、反馈绩效结果等顺利实现管理目标。以下是三种常见的应用型考评办法。

(1)目标管理法(MBO)

目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，鼓励组织内的成员通过参与目标的制定，实现“自我控制”，激励员工努力完成目标。其理论假设是认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，管理活动围绕并服务于事先制定好的目标，以分解和执行该目标为手段，以圆满完成该目标为宗旨。其实施步骤为：首先确定组织目标(可以是下一年的工作计划，也可以是整个组织的战略目标)，再根据组织目标，由部门领导与其上级共同确定部门(团体)目标，然后在部门内充分讨论并分解到个人，设置个人绩效目标，待工作完成后，对其绩效结果进行考核评定，将完成情况与目标进行比较，最后提供反馈进行改进[2]。

目标管理法的关键在于目标设置的明确性和有效性，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，确保目标最终实现，同时可以按员工的实际贡献大小如实地评价每一个人。

4.交代时间、地点、人物或中心事件。《听潮》开头：“一年夏天……”交代事情发生的时间、地点、人物。《故乡》开头：“我冒了严寒……”时间、地点、人物和中心事件均有所交代。记叙类的文章多以这样的方式开头。

目标管理法容易发现授权不足、职责不清等缺陷，有助于改进组织结构的职责分工，但因为没有在不同的部门、员工之间设立统一的目标，所以他们之间难以进行工作绩效的横向比较[3-4]。

(2)关键业绩指标(KPI)法

关键绩效指标(Key Performance Indicator)是一种目标式量化管理指标，用于细化企业战略目标为工作目标[5]，是衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效设计工作的重要组成部分。经济学家帕累托在他的“二八”理论中提出，创造价值的过程，要着重于完成关键行为。据此，绩效考核工作也应把重点放在20%的关键指标和关键过程上。其实施步骤：首先确定各层级(企业、部门、个人)业务重点所针对的关键业绩指标KPI，再逐级分解至个人职位的KPI，然后设定评价标准，确定被评价者“怎样做，做多少”，最后要对关键指标进行审核，以确保所设定的关键业绩指标既可以全面、客观地反映出被评价对象的绩效情况又易于操作[6]。

指标提取应符合SMART原则，即具体(S)、可度量(M)、可实现(A)、真实(R)、有时限(T)。 因此，指标的提炼是关键，要与公司的战略目标一致并可以随公司战略目标变化而调整。

以上原则下的KPI目标明确，有利于实现公司战略目标，又因符合个人绩效目标方向，也易于和谐劳资关系，但KPI多倾向于具体量化，并不适用于所用职位、岗位的业绩指标。

加利埃尼组织的出租车队将成千上万士兵迅速运抵前线，扭转了战争局势，加强了法军防线。这是法军取得胜利的关键所在。

(3)360度绩效考核法

360度绩效考核法也被称为360度反馈或者全方位考核法，它主要用于工作岗位分析以及评价管理人员能力、筛选和安置目标员工，是指由员工本人、上级、下属、同事和客户等不同角度对员工的工作态度、能力、管理绩效和人际关系等方面进行全方位的评价，再通过一定的反馈程序促进被考评者完善自己的工作行为并提高工作绩效[7]。其理论基础是心理测量学的真分数理论，基本思想是把测验或考评的得分看作是真分和误差分的线性组合，其数学模型可以表示为X=T+e(X为实得分；T为假设的真分值；e为测量误差)，若样本量足够大，则一个团体的平均真分值就等于该团体所有实得分的平均值，即X=T(E)[8]。

(4)胴体由预冷池依次滑出，由后区相关实验责任人对每组胴体进行分割，要求每组分割的产品种类相同，价格相同。并且要求对实验鸡只的分割安排工作要做到专人专职。即相同的工作必须同一个人做，比如：链条割翅割腿、大胸分级修剪、剔骨切块等。同时，专人对所有的实验数据进行汇总分析工作，统计不同只重对产品出成和综合售价的影响。

360度绩效考核法相较于传统评估方法，评价主体更全面，在形式上更公平、公正，考核结果更加科学。通过自评和互评，有利于加深各个层面人员之间的相互了解，加强各部门之间的沟通联系，但因文化、人员构成等影响，可能会出现考评者不愿意批评被考评者、被考评者不愿意主动自我批评的情况，造成考核结果的不公正；且因考评范围广，造成了考评成本高、周期长的缺点；每个考评者的想法和立场不相同，可能造成考评结果与事实情况存在差异或矛盾性评价。因此，为保证评价结果的相对准确，应考虑综合使用360度绩效考评法，与其他方法共同发挥作用[9]。

总而言之，建安时期诗与乐的风格有着内在紧密的一致性，且在文人的生活中音乐扮演着重要的角色，文人将在音乐中得到的滋养又转注到诗歌中，在这过程中离不开文人们音乐修养的提高，为了更好地了解建安时期音乐对诗歌的具体影响，我们应当梳理一下此期的音乐来源、特点等。

以上三种常用的绩效考核方法各有优缺点，宜联合使用，针对不同的企业、职务岗位特点，制定参与广、误差小、宜操作、易反馈、可改进的绩效考核方法和指标。

3.3 绩效考核的实施

(1)全员参与

绩效考核工作需要管理者、各个部门和各级员工的相互配合，全员参与其中的各个环节。在执行时，要结合企业的战略目标和规章制度，使员工在工作中以企业的战略目标为指导，自觉融合自身的任务目标，实现自身发展的同时也在为促进企业发展、实现管理目标做出贡献，取得“共同富裕”的效果。

(2)做好评估

公正公平的绩效考核能够激发员工工作的积极性和创造性。绩效考核可以使管理者掌握员工的整体素质和质量，了解到员工在绩效方面的差异，为员工制定具体的、有针对性的培训计划。同时，绩效考核工作要尽可能简单化、易操作，不必要的繁琐程序和复杂的考核表会引发员工的不满情绪和心理抵触。在落实考评权力的同时要建立考评责任制，权力、责任不可分割，避免考核流于形式。

动态看盘就是在交易时间内看盘，静态看盘就是在非交易时间之内看盘。交易时间内看盘能感知当时的盘面盘口市场情绪和交易气氛，这在非交易时间看盘是无法获知的。动态看盘看的是过程，静态看盘看的是结果。动态看盘能获得更多的盘口各种各样交易信息。

(3)沟通与反馈

绩效考核的各阶段，只有管理者和员工进行了充分的沟通和商讨，绩效考核的既定目标才能够顺利得以实现并不断改进提高。管理者需要对每位员工进行阶段性面谈，促成各方对考核结果形成统一的认知，并对改进措施、方向目标达成共识。管理者应根据考核结果制定培训计划和激励措施，实现不断改进提高的考核目的[10]。

(4)绩效结果的运用

1.1 文献纳入标准 ①研究设计类型为随机对照试验(randomized controlled trials，RCTs)；②纳入对象为经临床诊断为CP，其年龄和国籍不限;③纳入研究试验组的干预措施为单独针刺，对照组的干预措施为除针刺以外的其他治疗措施，包括中成药、中药汤剂、中药坐浴、西药、微波和假针刺治疗;④结局指标：治疗结束后的临床疗效、治疗前后的CP症状指数(National Institutes of Healthy Chronic Prostatitis Symptom Index，NIH-CPSI)评分变化量、白细胞降低有效率。

企业进行绩效管理的核心是提升员工综合能力、改善企业管理面貌。绩效管理成果的关键点在于通过进一步分析考核结果的数据，合理调整不合格者的岗位、薪酬，制定后期培训计划；鼓励和肯定优秀员工的发展情况，使其承担更多的责任。要通过合理有效的PDCA循环，不断发现问题、解决问题，促使员工不断提升综合能力，激发持续向上的动力，形成企业发展和员工成长共同进步、长足发展的有效机制[11]。

安装准备→预制加工→干管安装→立管安装→检查管件→与立管上下口对齐→旋紧→再次检查→支管安装→灌水试验。

3.4 激励的其他手段

薪酬绩效是目前绝大部分企业采取的激励手段，同时也不能忽视非经济的激励作用。马斯洛的需求层次理论指出，随着员工物质需要的满足，更高层次的精神需要如工作成就感、社会尊重等将变得更为强烈，并成为员工积极性的重要激励力量。所以，非经济的激励作用也应引起足够的重视。“激励效果的本质是一种体验感的满足”，超越传统意义上的非经济奖惩的激励，将发挥不容小觑的效果。

(1)强化员工的主人翁感。只有员工在团队能够经常性地发表意见或观点，才会感到真正参与其中并感到兴奋。参与越多，对工作的热情、承诺和忠诚越多。当员工真正把企业视为自己的企业，视为自己个人的事业时，其主观能动性的发挥将无需激励。

(2)对其职业发展表现出积极的态度，关注优势、兑现承诺。领导善于知人善任，帮助下属发现优势、应用优势，激发其干事热情，是人性中最活跃的精神激励因素，且激发潜能的力量自发而永不枯竭。

(3)让员工明确组织期望。通过有目的的设定，让员工的目标与组织的目标保持一致，目标越明确，实现起来越容易，人的获得感和愉悦感越强，自我激励的效果越发明显[12]。

毫无疑问，科学技术会让职务犯罪调查焕然一新，嫌疑人的活动轨迹、通信视话、社交网络均将暴露于调查人员面前，即便是难度最大的贿赂犯罪，调查机关都可以轻松告破，调查成本大量节约，调查效率大幅提升，证据体系严丝合缝，大大降低了非法证据排除概率，这也是技术的魅力所在。

4 结束语

绩效薪酬是企业评价员工工作效率的常用手段，是激发员工工作积极性、主动性的最大推手，而实现它的前提和基础是绩效考核。绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，对企业的人才培养、队伍建设起着重要的作用，因此我们应积极探索有效加强绩效考核管理的方法，加强创新理论在绩效考核实践中的应用，切实提高绩效考核工作的成效。同时，作为绩效薪酬激励的有益补充，企业应重视员工的精神需求，通过多种形式的非经济的正向激励手段，使员工获得更高的工作热情，促进企业向着更好更快的方向发展。

参考文献

[1]封清源.我国企业绩效考核现状分析[J].科技创新导报，2008(28)：153.

[2]韩冰.目标管理法在企业经济管理中的应用[J].现代商贸工业，2017(16)：103-104.

[3]陈伟.目标管理法[M].苏州：古吴轩出版社，2019.

[4]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京：化学工业出版社，2016：57-64.

[5]戴维·帕门特.关键绩效指标[M].北京：机械工业出版社，2017.

[6]孙宗虎.关键绩效指标实操全案[M].北京：化学工业出版社，2014.

[7]马椿荣.360度绩效评估方法研究[J].当代经理人，2006(10)：94.

[8]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师(二级)[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

[9]李桂英.360度绩效评估在我国企业中的实施障碍[J].长沙大学学报，2010(1)：14-16.

[10]陶黎宁.企业绩效考核的有效实施[J].中外企业，2015(27)：145-146.

[11]代京军.国有企业绩效管理改革创新与升级[J].铁道建筑技术，2019(3)：141-144.

[12]张世春.浅论对员工的非物质激励手段与效果[J].经营管理者，2013(10)：145.