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国内高端专业的 HR主题社群 互联网大厂相同的焦虑 阿里前高级副总裁邓康明在一次分享中提到程维（滴滴CEO）、张一鸣（今日头条创始人）、王兴（美团创始人），他们有一个内部交流和对话，谈到的都是组织内部的问题： 程维：我比较焦虑的都还是内部的事情。在我看来，外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。 比如我们的团队非常快地扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。 如果团队好，一切的挑战都不是问题。 张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果，我比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统。我主要还是要让团队健康。 王兴：我觉得外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。 你的公司有病吗? 诚如滴滴、今日头条、美团这样的大公司都在“先天下之忧而忧”，十分担心自己的公司存在“内部病”。所以，你的公司有病吗？  任何公司，不论其规模和类型，都会面临2类问题： 1.市场环境日新月异，如何不断适应外部？ 2.为帮助公司顺利适应外部，内部核心需要调整什么？ 第1个是公司战略专家的职责，辅助高层领导做出决策，使公司能够更好地适应外部环境，从而保持活力。 第2个是OD的职责，帮助公司高层领导充分发展组织内部，为实现公司远大的外部目标提供保障。 以前我们提到组织，更多考虑的是人的问题，一般会涉及到激励、制度、文化等等内容，很少站在一个高度俯视一个组织的合理性，比如评估层级的合理性，管理幅度的科学性，导致我们的工作往往会出现要么忙死、要么闲死。 累的累死，闲的闲死，这就是组织效率低下的典型表现，就是因为组织设计不合理，才会出现劣币驱逐良币的现象，最后有能力的人要么不愿意干活，要么就会流动掉。 这些，就是OD需要干的事情。 OD以提高个体效率和组织有效性为目的，是一个致力于组织提升的过程； OD是指为了提升组织有效性，促进其健康发展而开展的所有计划性的介入； OD将组织看作一个系统整体来建立并维持其健康发展。 你的公司健康吗? 我们常说，人，身体健康是第一位的，其他的都是浮云！ 同样，对于企业来说，健康依然是第一位的，没有健康，一切都是浮云～ 企业需要变革，恰如人需要新陈代谢！ 腾讯为了健康：裁撤10%中层，给新人让路； 京东为了健康：实施末位淘汰，整改拉帮结派； 阿里为了健康：马云宣布退出阿里，也是为了走得更远； 华为、小米为了健康，也做组织架构调整… 小米华为进行组织架构调整，他们为什么要这么做？ 新陈代谢，保证组织健康！ 应对变化，无论组织，还是个体 ，“看清环境走势、修炼自身功力”是以不变应对万变的'一指禅”功。一个企业需要打造好外部环境适应力、内部组织创造力，组织结构OD是关键。 在腾讯2017年度员工大会上，马化腾提到“我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。 ” 腾讯的OD三件套， 阿里的OD九把剑， 京东的OD全家桶 “ 充分证明，组织结构OD不只是一个能解决“组织诊断、架构设计、变革管理、文化建设、胜任力建模、任职资格、领导力发展、人才评估/盘点、梯队建设、绩效管理、流程再造...'的岗位，更是一个将培训师人才发展、老板的顾问、教练、组织顾问,董事会成员等融为一体的角色!    从石榴看OD 大家都吃过石榴吧，全是籽意味着什么呢？ 意味着可能性，意味着系统与单体的关系。 所以人一生往往是两种思维方式：一种是系统思维，一个是单点思考。 如果你把石榴敲碎就是一个籽一点籽的看，那就是单点思考； 如果是一沙一世界，你也能一个籽当中看到全象。 OD就需要看到全象，你需要看到一个组织的全象。 如果OD落到关于人才发展的部分，不管你是学课程体系，还是能力体系建设，我们一定要搞清楚认知层面的问题。先要明白什么叫OD？ 什么叫OD? 如果有一家公司通过调研发现，所有离职的原因有四个： 第一个是对文化不融入， 第二是业务不融入， 第三是对上级交代的本职工作不融入， 第四是对于这个岗位的全链条不融入。 这四个不融入，如果要解决这个问题，你怎么办？ 传统的薪酬、绩效、培训、员工关系、招聘，解决得了吗？  从传统HR的这个范围内的确想不明白， 包括市场占有率和营业额的上升， 考虑组织结构怎么变， 怎么去调整组织结构， 组织结构是生产关系，战略是生产力，两者之间怎么匹配，是你要考虑的第二个问题。 当招来人之后，怎么制定相关的人才战略规划和组织结构协调。 现在互联网变化了，大家不喜欢管公司了，喜欢去中心化了，老板允许我们成为生态性的、平台性的组织，你怎么应用阿米巴的模式去做？ 这时候就需要思考文化，我要了解业务， 我要了解我们这个商业、电商是怎么运作的？ 采购是怎么发生的？ 我的采购是怎么发生的？ 我要了解这些东西，然后要了解我们的业务，了解这个产业，我要了解怎么把人才培养起来的学习战略，然后要了解怎么有效的让这些人跟我们有机会一起去解决和共创问题的这种模式，这些就是你要干的OD。 大家知道一个好的OD在一个好的公司里的年收入可以达到多少？一般的OD，最低应该是50万，招7000个人的公司一年是150万。 OD很重要的一个界面是要做各种工作坊，协调不同部门的老大在一起开会，然后让他们找出来问题，并且一起推进这个问题的解决。 OD跟HR不一样，跟HRD不一样，跟TD不一样，TD是人才发展官。还有LD，LD是学习发展官，做的是学习管理和学习系统以及学习如何辅助于企业，当然还要同时具备一些OD的功能。 面对组织架构HR能做什么? 从新闻中可以了解到，熟知的大企业在每一年都会应对组织结构调整，那么HR充当着什么样的角色？我觉得需要做的3件事分别是： 1、激活个体 这是一个个体觉醒的年代，老一套忽悠员工的策略已然是行不通了。员工与传统组织架构之间的矛盾也日益凸显： 员工希望挑战性与个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了员工成长、发展的机会。 员工逐渐倾向于相互影响的管理形态，他们希望公平、平等的相待，但组织仍然以阶级层次、地位差别为其特性。 员工更注意、关心到组织生活情绪的感情面，比如，个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪面。 员工正逐渐缺少竞争的力度，但经理人员却仍然以员工过去习惯于高度竞争的方法，来设计职位、组织工作、设定报酬制度等。 如何激活个体，让每个员工迸发出活力，或许是组织架构设计最大的难点。而组织必须率先做出改变，而这些过程可以循序渐进，从基础的员工调研开始。 2、协调职能 组织架构调整除了注意个人层面，当然也绕不过组织层面。 很多企业领导在设立组织的时候都是拍脑门的，比如在有销售部的情况下，另行设立一个大客户部，最后导致组织之间出现互相争夺，相互不买账的情形。 在组织架构调整过程中，就需要充分考虑组织之间职能的交叉和配合，裁撤冗余，合并职能，精简架构。  3、自我推翻 传统企业追求成本最低化、质量最优化，稳定的组织和固化的流程是与之匹配的最佳状态，但现今要求企业不断创新、迭代和突破，需要有动态的组织与之匹配。 打个比方，现在的职场，恰如俄罗斯方块。一个黄色长方形挂在了求职网站上，一家公司恰好在短期内缺一个长方形，于是，这家公司便将这长方形放在了相应的插槽里。 互联网思维，更准确地表达了企业管理转型的核心所在。为抓住发展机遇，应对动态竞争，企业必须打破原有组织结构，以更好的管理能力、更强的责任心，更适合的激励机制和创新的管理体系为目标，实现企业的自我变革。 |
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