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在企业运营过程中，组织的重要性不言而喻，一个上规模和系统性的企业都有完善的组织架构和职能部门负责各项事务，维系着企业的正常运行。从产品的研发、订单的获取、产品的制造和交付，各个环节都有专门的团队负责，从整个业务流程来看，各部门是一个个段落式的结构。如果公司开始推行精益生产，应该如何建立改善的组织呢？ 一. 精益改善职能的设置 有别于职能部门不同的是，精益改善是一个跨部门\全流程的职能角色，没有特定的业务模块，目标是运营过程中的端到端全流程范围。因此，精益改善不应该是与常规职能部门并列的改善部门，比较常见的精益设置方式有以下几种： 1.1 初级一些的企业会把精益改善设置在生产部内部，主要负责生产环节的效率提升和成本改善； 1.2 比较系统性推行精益生产的企业会把该部门设置在厂办或者运营层面，负责整个工厂从采购到仓储发货的全流程改善； 1.3 推行精益生产多年的企业也开始把精益改善的方向转向业务层面的流程优化，例如销售，客户，人事行政等流程的标准化； 1.4 集团型的企业会按照区域，或者事业部来设置不同层级的精益改善团队来协调和推行各个层面的精精益改善活动； 针对不同企业规模和发展阶段，精益改善团队的人员设置也有所不同，有兼职，专职，专职的部门等，通常是汇报给一个运营系统的某个层级的主管，然后横向负责该主管下辖各职能部门的生产和流程的改善。 二. 精益推行遇到的问题 在精益生产导入阶段，由于公司内部从上至下对精益生产的概念和原理了解不够深入，精益生产的推行也是举步维艰，在整个运营管理层面无法突破传统的管理模式和方法，往往收效甚微。 2.1 普遍认为精益生产就是改善生产环节的管理工具，相关业务部门没有纳入精益改善范围，一些系统性问题没有得到解决。 2.2 管理层普遍还是按照传统的思维逻辑，以部门利益最大化为目标，跨部门合作项目难以开展。 2.3 决策层对精益的理解不够深刻，在精益开展初期，可能出现阵痛期，往往产生精益活动上存在口头支持，行动不利的状况。 2.4 还有一些企业内部存在历史遗留问题，在开展活动时会潜在地触碰到部分人员的个人利益，这可能会出现阻力。 同时，精益负责人也没有把精益生产推动的角色定位思考清楚，导致在具体的改善活动中困难重重，无法真正的实现精益变革。此时，应该清楚：精益生产是团队的任务，可以应用到各个流程环节，需要全员的参与。精益不应该是一个人的战斗！ 三. 精益指导委员会 如前文所述，精益生产的开展是一个跨部门的改善活动，同时改善目标也是跨部门的流程，自然需要跨部门的团队参与推行活动。因此需要明确几个问题： 1）如何确定跨部门的目标； 2）如何确保跨部门的团队参与度； 3）活动开展的路径和步骤如何确定； 精益生产作为改善部门，需要在运营管理层面设置精益生产指导委员会，通过指导委员会管理精益生产的推行，向上可以确保改善需求的来源符合业务发展的需求，向下可以以管理层决策的态势开展改善活动。 3.1 开展精益生产不仅仅是改善具体的工作，同时还是推动变革，提升公司持续改善的文化。 3.2 往往管理层的工作和行为方式就是企业的文化，所以，精益改善需要管理层的承诺，改变从领导层开始才有效。 3.3 承上启下，从业务发展转换至具体改进的目标，以确保精益生产改善应对业务需求。 我们在推行精益改善的时候需要注意到，开展精益生产是支持业务发展的需求，但不能把推行精益作为目标，一是要结合业务发展需求和企业现状，而是要关注精益理念和文化的建设，通过人的变化来推动企业的持续改善。 精益指导委员会作为一个基于具体事务而组建的跨部门合作的职能组织，集合了公司高层和中层管理人员，能确保团队决策事项的可执行性，但是需要明确的管理方法和内容，确保组织的有效运作。有关指导委员会的具体管理和运作方式，后续交流。 |
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