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销售人员的梯队培养 销售人员的培养和培训 当你去跟业务方沟通的时候，你说我们希望能够团队里不止只有一个神枪手，我们希望能够通过案例，通过经验萃取的复制，让大家都可以成为设计高手，但是你会发现这个目标大家是认同的，但你真正开始去实施和组织培训的时候呢，业务部门真的像我们想象中的。那样是欢欣鼓舞，然后踊跃参与的吗？ 理想是美好的，现实却是很残酷的。 当我们去做真正的培训实施的时候呢，业务部门一定会回复说：“我们很忙，我们没有时间，我们现在呢都在拿订单，我们现在都在去做客户需求的拜访等等。”所以这是我们遇到的第一件事。 其实在任何情况下，我都想说：“做学习项目这件事情，做关键人才培养这件事情，除了想清楚怎么做以外，我首先都提示大家的是，先想清楚你在做这件事情的时候可能存在的风险和坑是什么，在黑天鹅扑面而来的这个时代里面，我们先想清楚，成功的避坑比刚开始莽撞的去做来说效果要大得多。 01 知识萃取的挑战  销售新员工成长的案例 坚强勇敢、吃苦耐劳？ 刚毕业时，进入海尔担任一名销售代表，在海尔，有一个很好的传统，但凡进来的新员工，都会指派一个师傅来去做带教，当时教我的这个销售代表他叫李哥，第一个星期带着我去跑了广州的国美苏宁大部分门店，印象很深刻，在05年的时候，广州的国美在整个广州市有53家门店，苏宁有四十几家将近50家门店，所以100家门店，我们就一个星期马不停蹄的去跑了很多的店铺，跑完以后，我依然是一脸懵。我就跟李哥去沟通，我说李哥你能不能认真的教教我究竟怎么做销售，才能像你一样做到每个月业绩都爆满，每个月都能拿到封顶呢， 李哥呢也想了很久，真正思考了很久以后呢，回答了我八个字，这八个字叫“坚强勇敢，吃苦耐劳。” 现状：很多优秀的销售人员，可以拿到很好的业绩，但他为什么做的好，却很难说的清楚。当你去带教一个新员工时，不知该如何去教！这是大多数企业所面临的一个现状！ 作为像海尔这样的公司，销售代表在分公司，当地入职，当地上岗，当地完成销售业绩。公司是无法去长时间，高频率的组织新员工集中性的训练和培训的，很多销售人员在海尔做了很多年都没有去过总部！这是我们销售人员所面临的一个成长的现状和痛点！ 在这样的成长情况下，如果我们的销售人员没有快速的适应岗位，没有能够去融入的话，就面临的是我们招聘的人员会快速的在头三个月就大量的流失。 销售新员工训练营 08年开始做培训，有一个非常典型的项目！销售的新员工训练营，当时做培训经理，我就想说我自己曾经走过的这些路这些坑，一定要让接下来的新员工能够去规避，印象很深，当时第一批有二十几个新员工，都是男孩子，在广州总部培训三个月，再下放到各个办事处去，希望他们能够得到集中的训练，快速地适应岗位，在海尔，国美苏宁这些体系流程都非常复杂的情况下面，能够快速的去进行相应的融入，这是我们的这个训练营的初衷，那做法呢，跟以往一样的集中培训，邀请了一些有经验的销售人员来去上课，就是我们经常做的一件事内训师，让内训师自己去做一些经验萃取，做一些这种分享的材料，然后，在我们的训练营里面给新员工做相应的辅导和一些经验分享，但是在这样的过程中的经验分享你就会发现，新员工会经常问到的一个问题:怎么做销售啊，这个时候的业务专家所分享的案例也好课程也好,里面提到的最多的是这样子的！ 做销售最重要的是要找到客户的点。 我通常会把去年的数找出来，然后估计一下， 今年大概能做多少的额度就出来个数。 这是销售有经验的员工比之前八个字要深入一步了！ 但，仔细品味一下! 如何去找到客户的“痛点”，“痒点”？拿到去年数据时如何去预估和估算，然后去提升和做出相应的数据计划呢？ 所以你会发现我们大多数内训师所开发的课程，我们的目的是做知识萃取，但是，这些知识依然是停留在隐性知识的层面，所以还是没有办法很好的去做到传承和复制，这就是我们新员工尤其是销售人员成长过程中面临的第二个痛点，第一点：要快速融入岗位，知道这个岗位是做什么的。第二点：对于销售中关键环节的处理，关键决策点的处理这些有经验的员工能不能够给到我一些有效的方法？（这些解决的方法就是在标准流程之下，有经验的员工和老员工身上所存在的这些最有价值的地方。） 销售新员工成长的痛 快速适应岗位、周期太长、能力成长太慢 来自不同行业的新员工在成长过程中因为产品的壁垒，资源的的累积，商机的获取，竞争的优势，影响决策人，找到决策人等都会面临各种各样的困难，这些直接决定了销售人员（无论有无经验的销售人员）是否能够在新的企业快速适应。 同时如果成长周期过长，无法快速产生业绩时，你会发现，无法留住员工，对于企业来说也是一种极大的资源浪费！他明明在其他地方做的销售很好，为何在这里无法快速产出？ 我们的企业业务节奏等不起，员工亦等不起，很容易就造成员工流失，好不容易有员工产出业绩了，还将面临市场大量竞争对手的挖角，竞争对手一定会在同行业同产品之下有成熟经验的人，他们能够快速产出业绩了，企业如果不能让员工能力全面成长以及个人发展有全面的发展，那么对于企业来说仅限于销售的产出，对企业的贡献是不足的，对于个人来说也没有很好的发展！ 经验萃取的挑战 快、准、全 快：销售人员在到岗后能够快速的适应并了解岗位职责，避免适应的周期太长。 准:除标准流程之外每一个销售人员的差别只是体现在那些关键决策环节下，关于典型冲突问题的解决。我们是否能够萃取的准，能够给大家有效的方法！ 全：除开点对点的解决问题以及个人的成长之外，企业要想不同的销售渠道，不同的销售团队进行快速的复制，我们的企业人才发展也必须跟上，所以我们的知识萃取还要达到让销售梯队全面成长！ 02 萃取操作经验 一个销售人员的培养案例 不同行业针对不同客户群体，业务节奏反应不同！这里1-3个月为参考数据！ 大多数企业，在员工上岗后只进行岗前培训，入职培训，简单的讲讲公司制度文化，就放置市场，野蛮成长。在当前岗位下摸索，这就造成对岗位的基础认知时间拉长，员工流失率很大，即便如海尔这样流程这么完善的企业，新员工进入销售岗都需要一定适应时间，那对于渠道不成熟，销售标准流程不成熟的企业来说我们所需要的时间更长！ 怎样让新员工快速适应？接下来请看干货！ 萃取工作指导手册 这是一家销售公司，通过两天一晚针对销售相关的7个岗位做相应操作标准流程的萃取，包含商品管理，渠道销售，零售，大项目销售以及区域经理...... 为什么是这样呢？ 因为他们面临的销售模式非常多，有零售终端也会有一些KA的这种渠道的销售，还有一些大项目的销售。所以，每一个销售模式和销售的这种标准操作流程都不一样，而他们公司，也是一样，分布在不同的市场，不同的地域，新人当地上岗，由老员工去带，跟我之前的成长经历一样，在这个过程中，大家依然没有标准，没有办法清晰的表述究竟这个岗位的标准操作是什么，这也是在带教过程中存在的最大困扰，所以才会有李哥想了半天以后，回答了8个字叫坚强勇敢，吃苦耐劳。 销售人员如果是这样成长的过程，那么你需要做这样一件事，首先梳理每一个不同的销售模式下，它的标准操作流程是什么，操作的关键环节是什么，为了能够适应和掌握这个标准的操作流程，销售人员应该具备哪些基本的知识技能？所以这是我们做的工作任务分析来做事情 工作坊产出的成果 工作职责分析表：为了梳理清楚每一个不同销售模式下的标准销售流程和标准的销售应该决策的一些环节， 能力分析表：在不同的关键环节之下要很好的解决，你应该具备怎样的知识和技能。 课程的主题和清单：为了接下来的案例还有课程的开发等等提供一定的参考。 那么这样的萃取，这样的学习过程才是叫做学习和实际的工作结合，那是怎么萃取的呢？怎么去做的这个萃取的过程？ 工作任务分析 工作任务分析：每一个岗位都大家去找到在销售模式之下的绩优员工以及绩优员工的1~2位直属上级，以及它的相关的支持部门相应的这种跟单人员，等等啊，大家去共创，通过结构化头脑风暴的形式去明确和达成共识，在这个岗位下标准的操作流程是怎样的？操作标准流程之下哪一些关键的决策环节，梳理出来他们的工作职责，这些工作职责之下关键决策环节，就是他们的工作任务，就是他要做什么事情来去达到这样的目标和结果。 梳理清楚了标准流程还不算完，对于员工的训练和培养尤其是新员工，请记得不仅要告诉他标准是什么，你还得告诉他怎么做到这个标准，尤其是销售人员啊，虽然说销售步骤清晰了，但是他是不是能干好，你还需要向前去做一步...... KSA分析 在每一个关键决策环节之下，为了能够更好的完成这个工作任务，员工需要具备哪些知识和技能，学习之后，怎样在实际环境下去练一练才算掌握这个技能了，在做关键练的环节下，典型场景的困难和场景如何去解决！ 萃取工作指导手册 经过梳理，最终形成三本手册。 一本是销售代表的，第二本是销售主管的，第三本，是区域经理的，这三本手册里面都包含什么呢？ 包含标准操作流程，标准服务流程还包含了一些最基本的他要掌握的知识技能，比如数据分析和财务分析，销售技巧，一些通过自己前期自学，就能够掌握的一些最基础的知识和技能，从而形成了这样的一个操作手册。 这个操作手册，就能够让我们前面提到的，像我这样子，当进入到新公司，我拿着这个手册我就能照着去干，我通过快速的一个月到三个月的时间，我就能够把这些流程熟悉并快速适应岗位并完成相应的工作任务。 图示样例：销售主管工作手册，包含岗位说明书，每日，周，月工作流程，需要掌握的知识技能（如财务核算技能）...... 这样的操作手册就解决了我们所说的，新人上岗即便没有人教，也可以通过自学快速适应岗位，当然我们的培训管理者同样会做新人的培训或训练营，在此手册之下，对于新人的训练就不仅停留在岗前入职培训或企业文化或管理制度培训！而是真正做到相应的业务培训！ 新员工上岗培训 操作手册实现新人快速上岗
这才真正的体现了安迪曼的宗旨叫学习随需而变，随什么而变呢？就是你的学习场景要和工作场景极大程度上的去结合，所以这也是为什么我们要做工作任务分析的原因。 销售人员有了标准的操作流程，他融入岗位适应岗位，但他是不是就真的能做一个好的销售呢？ 一个好的销售人员我们对他评价的标准一定是能够产出越来越多的业绩，一定是Top sales，光知道标准流程，这不叫一个好的销售，那只叫适应和融入岗位，1~3个月知道这个岗位是干什么的，但是如果说半年都没有一个好的销售业绩的话，从公司的角度公司一定不会去容忍这么长的时间，一个销售人员在半年的时间里面都没有销售业绩的产出，甚至有一些节奏比较快的，可能一个月都等不了..... 半年都没有一个很好的销售业绩，他个人的收入，个人的自信心都会受到一定的打击，所以新人一定会流失，是，他有潜力，有不错的发展前景才招聘到公司的，但如果说很多人都在这个阶段流失，那不是个人的问题，那一定是我们并没有能够很好的支持和支撑，这些销售人员能够去解决销售环节过程中的一些关键问题，所以接下来就是我们要去讲的萃取场景经验。 03 萃取场景经验  一个销售人员的培养案例
好的销售和普通的销售之间的差距不是差在每一个环节流程之下，而是差在那些关键决策环节之下，当我们的销售人员能够去处理好那些关键典型场景的问题，那么他能够产出业绩的时间就要快很多，并且他如果能提前知道可能会有哪些痛点会有哪一些关键的挑战，那么它就一定能够去快速的解决。 举例：比如您是一位医药代表，每天打交道的是医院里面的主任院长，但是你会发现这些人是你容易能够去接触的吗？标准流程你知道了，要去拜访院长和主任，但是实际的困难场景是你会发现并不是那么容易能够去获得他们的信任的，当别人正在使用其他品牌的时候，为什么愿意重新去信任你，使用你的品牌，这些叫关键决策的问题，这些事怎么解决呢？ 这些就在我们绩优员工的经验身上了，他们来帮我们提供，他们通过哪些窍门，哪些信息？是通过医师推荐还是通过一些协会或者一些沙龙等去跟他们建立初次联系和这样的信任，你会发现绩优员工他是有经验的，这就是我们所说的典型困难场景，这也就是萃取典型场景经验的价值和意义。 萃取场景经验
标准流程下典型场景先挖掘跟找寻出来，让绩优员工去考虑，当他曾作为一个新手成长为老司机的这一路上他都遇到过哪些坑，把不同区域的以及不同销售渠道的人员分别去进行相应的萃取。你就能够极大程度上的得到这个最大公约数，也就是说大多数销售人员到这个阶段，他在解决问题时一定会遇到的困难和坎，那么这些就是我们要去萃取的，解决大多数的场景。 开发场景案例
看到问题？那如何去解决问题？ 这里通过案例的方式去进行萃取。 学习目标：目标聚焦，它是解决谁，在什么环境下，遇到的哪些问题。 背景描述：什么样的市场环境，什么样的战略改变的环境，什么样的内部沟通环境等等背景之下发生了这个事儿，这个背景描述，是用来让员工先识别问题，从问题到解决之间不是一帆风顺的，先识别问题，然后才分析问题才能解决问题，因此背景描述是用来让所有的员工。到了这样的环境之下，他就能够去意识到可能会存在的问题，就有了提前预判的这样的一种能力。 事件还原：从新员工来说让他知道发生了什么事儿，对于帮助你做萃取的这些绩优员工来说，帮助他去回顾这个事情当中，他是怎么解决的啊，所以这一步就开始去做萃取了， 经验教训：过去曾发生过的，即便是已被解决的事情，所造成的影响！ 思考与回答：对于新员工的学习来说，这件事你是怎么思考，怎么分析，怎么一步一步解决，遇到了哪些困难，你是如何去处理清楚的，这个思考和回答的过程，就是帮助新员工去做问题分析的过程，对于有经验的员工帮你做萃取，它也是在逐步的去梳理自己曾经过往是怎么去解决这个问题的，而不至于到最后告诉你说，做销售嘛，就是找到客户的那个点？在这个环节他就能够萃取出来！ 方法论提炼：总结出便于快速复制的方法论和规律，才能够给所有的新员工一些拿来就快速解决问题的工具，这个过程，通过案例它实现了场景的萃取，还有问题的解决，同时，也能够让新员工从中去进行更好的学习问题解决的一个过程！
如何落地？
这个研讨和分享除了有效性以外，还有跟随业务相应的节奏，及时的，有效的给到他们相应的解决问题的这样的一些方法。
通过自学，然后去学习思考以及去复制这些最佳操作 04 萃取系统知识 一个销售人员的培养案例
当我们的销售人员能够去产出业绩之后，如果你希望他能够做更全面的市场拓展，能够去做更多的销售团队的复制的时候，那么你就得给他一些系统的培养和成长了， 系统学习和成长
案例课程VS传统课程
案例教学理论依据
微行动学习
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