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作者： 贺晓青，科尔尼公司大中华区总裁，全球合伙人 陈婉儿，科尔尼公司董事 孟祥巍，科尔尼公司经理 王娅欣，科尔尼公司副理 徐珂，科尔尼公司顾问 前言 终端渗透之外，企业越来越关注整个通路的运营效率，以“精耕细作”的思路试图获取更高的钱包份额并降低成本。 本次疫情的冲击，让降本增效的重要性进一步凸显。根据我们的经验，一个典型的消费品企业，销售人员费用可以占到销售收入的8%左右，渠道费用占比在10%上下浮动，而促销费用占比约为5%，三者合计占比可以达到20%甚至更高。由此可见，怎样从包括销售团队、经销商网络、终端门店，甚至消费者的各个环节挖掘更多效率提升的机会，已经成为企业战略级的议题。 另一方面，销售管理的数字化升级，也成为近几年的热门话题。新零售的异军突起，让更多企业看到大数据、智能化的巨大潜能，也鼓励更多消费品企业开展销售体系数字化转型的各种尝试。业内已经可以看到多元的数字化工具，比如相对传统的经销商管理系统（DMS）和销售团队手持终端（SFA），又如比较新兴的B2B分销平台和促销管理平台，以及融入更多智能分析功能的新一代CRM系统。 需要强调的是，销售数字化转型并不是表面看来的技术问题，如何抓住销售人员、经销商、终端门店和消费者的痛点，设计相应的工具及管理模式，并促进工具、模式的有效推广运用，才是数字化转型的关键。 同时，随着数字化兴起，以及线上平台的议价能力超过线下，消费品企业也更有紧迫感，想要更直接地触达并掌控消费者。科尔尼在一年前提出了数字化消费者平台是消费品企业的下一个重要转型机遇；一年后的今天，疫情突发大大加速了这一进程，有远见的消费品企业已经在为这一转型机遇积极准备。 基于丰富的项目经验，我们提炼了一套科尔尼销售效率全面提升的框架，包括销售管理降本增效、数字化转型和直接对消费者（D2C）的核心议题。该框架覆盖了销售链路从品牌方到消费者的端到端环节，包括模式、运营和数字化三个层面，力求展示尽可能全面的分析视角。  基于以上框架，本文旨在探讨在消费品企业销售模式基本不变的前提下，面对充满挑战的外部环境，如何综合运用短、中、长期的各类降本增效、数字化和直接对消费者举措，建设更加强健、高效的销售体系。需要说明，本文探讨的大部分举措，对经销商代理模式和品牌渠道深耕模式的企业均适用，但是涉及销售团队和诸如B2B平台的少数举措，更适用于渠道深耕模式。读者在阅读本文时，需要注意区分，避免对企业的实际情况考虑不周，生搬硬套。 欢迎后台留言（姓名，公司，工作邮箱）联系科尔尼团队索取本文完整版，完整版包括了12个具体的案例，能进一步为消费品企业带来启发。 上篇：销售管理降本增效 消费品企业的渠道建设已经从“渗透为王”进入“精细运营”的下半场。不论是庞大的销售人员队伍，还是复杂的经销商体系，都为品牌带来了巨大的管理和成本压力。如何运用多种手段，在提升渠道效率、降低渠道成本的同时，保证运营品质，维护好品牌口碑，是每个品牌都在思考的问题。本篇将从销售人员、经销商网络和终端门店三方面切入，结合案例，为消费品企业的销售管理降本增效提供启示。 详细案例将在白皮书完整版中阐述。 1 销售人员效率提升 人工成本的急剧上涨，给动辄拥有成千上万名销售人员的“渠道精耕型”消费品企业带来了巨大成本压力。如何在保证终端门店管理和服务水平的基础上，优化人员成本？综合科尔尼帮助消费品企业的实战经验，以下均是提升销售人员效率的发力抓手： 与经销商合理分摊销售人员成本（可与经销商网络整合同时进行） 品牌商向经销商提供管理和业务赋能，创造共赢 重新规划店访路线，把有限资源投入高潜力门店 科学分配在店时间，鼓励高价值店内活动 运用科学方法测算销售管理组织，减少冗余销售管理人员 不容忽视的是，种种举措的背后，都需要全面的数据和科学的方法为支撑，只有基于数据分析的精细化管理，才是做好销售人员效率提升的不二法门。同时，选择正确的整合时点也是平稳转型的秘诀。 2 经销商网络整合 除了销售人员，经销商也是渠道体系的核心资源和成本。因较大的利润和销售成本压力，近年来很多消费品企业开始思考经销商网络整合的可能性。但整合在带来规模效应和成本节约的同时，也面临较大的经销商资源流失或销售终端覆盖不足的风险，积极推进经销商整合的企业并不多。 科尔尼研究发现成功的经销商整合具备以下特点： 按企业自身需求订立整合逻辑——是纯粹的优胜劣汰，还是为跨品牌协同，打造根基 选择合适的时点。比如，在品牌业绩的上升期（如拳头新品推出且供不应求时），经销商对品牌的配合度更高，推动整合的阻力更小 优先选择品牌更有话语权的经销商（通常品牌需要占这些经销商销售额的20%以上） 先通过小规模试点发现问题、积累经验，再将优化后的模式逐步推广 还应赋予当地团队一定自主权，确保方案既不“脱轨”，又能因地制宜 3 促销与渠道费用优化 促销与渠道费用往往是消费品企业一笔不小的开支。若是管控不力，将大幅侵蚀企业利润。有效的管理能够实现品牌方与渠道合作伙伴的“双赢”，用同样的花费事半功倍，或是用更低的费用实现既定目标，助力企业降本增效。 消费品企业要实现有效的促销与渠道费用管理，需要以数据分析为基础，运用科学的分析方法并搭配体系化的管理手段。科尔尼通过丰富的项目积累，总结了以下方法。 首先，建立“促销数据魔方”，提高费用透明度。 建立清晰透明的 “促销数据魔方”可以提高信息透明度，以平衡多样的促销目的与形式。要建立该魔方，首先需要获取销售表现、促销行为、外部市场等多个维度的数据。这些数据通常来自不同渠道，如：总部的市场部、财务部、销售部，及各销售区域，乃至经销商和终端门店。 当企业缺乏有效的数字化工具时，往往意味着需要收集不同格式的电子表格、纸质文件，或从多个系统抽取数据，任务量巨大。但是，经过数据清洗和整理后建立的“数据魔方”，可以支持企业看到每个产品、每个客户、每档促销、每种费用类型等多种维度及颗粒度的费用支出情况，并使得促销效果的定量分析成为可能。 “促销数据魔方”搭建的复杂性，决定了管理层高度重视和多部门通力配合的必要性。需要企业通过跨部门的沟通机制高效地解决数据质量等问题，并根据分析结果探讨如何优化费用分配，追求投入产出最大化。  其次，运用多种数据模型支撑科学决策。 基于“促销数据魔方”提供的多维度、透明化的信息，可以运用多种分析模型获取更多洞察。例如：体现不同客户促销费用投入产出关系的“费用结构与利润率模型”，基于各种影响因子来优化促销活动设计的“4W1H促销要素分析模型”，基于价格敏感性考虑竞品促销应对策略的“促销竞争分析模型”，通过分析促销人员投入产出决定资源分配的“最优价值区间模型”，以及针对促销物料品类及花费优化的“战略价值与产品复杂度模型”等。 结语 基于科尔尼的销售效率全面提升框架，聚焦降本增效，我们从品牌方、经销商、终端门店等，分享了我们的思考洞察。 销售体系是消费品企业的核心竞争力之一，也是很多企业“看不透”、“想不清”的管理难点。希望本文能够激发各消费品企业在“后消费时代”销售管理的一些想法，也欢迎各界读者和我们深入交流，在中国消费品行业“摸着石头过河”的探索中，共同成为彼岸的点点星光。 |
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来自： hercules028 > 《宏观、管理》
