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兼并重组，是企业做大做强的基本途径之一。过去十年，中央企业进入世界500强的企业数量从6家迅速增长到43家，兼并重组正日益广泛地大行其道。
兼并重组，是柄双刃剑，往往成也萧何，败也萧何。大不等于强，如果大而不当，实际上更可怕。因此，企业完成兼并重组后，面临的挑战和考验，是如何进一步完成资源的有效整合。整合有效，则1+1>2，整合失效，则1+1<2。因此，企业做强做优，必须高度重视兼并重组后的资源有效整合。对大型企业集团而言，其内部资源有效整合，亦同此理。
资源有效整合包括两个层次：其一，刚性整合，即通过整顿、协调重新组合。刚性整合不难办到，但效果常不稳定。其二、柔性整合，即几种不同的事物合成一体。柔性整合，实质上是有机融合，它以刚性整合为基础，比刚性整合更深刻更彻底，是整合的高级阶段。柔性整合较难达成，但一旦达成，效果将十分稳定。因此，资源有效整合的重点和难点是有机融合。从企业具体实践来看，集而不团的现象仍较普遍，说明企业资源整合尚大多停留在整合的第一阶段。
刚性整合，触动的是利益，表现为眼前利益，柔性整合，触动的则是灵魂，表现为长远利益。只有真正触动灵魂，才能从根本上调整利益，最大限度地解放和发展生产力，从而实现真正意义上的有机融合，并进而实现企业的长治久安。行百里者半九十。柔性整合就是资源有效整合另外的一半，而且是更关键的一半。
刚性整合，属粗放经营范畴，柔性整合，属集约经营范畴。所谓转方式、调结构，转型升级，内生效益型，有机增长型，提高发展的质量效益及可持续性，等等，归根结底，要求通过最大限度地有效整合内部与外部资源，实现从粗放型向集约型飞跃。
资源有效整合，或资源优化配置，必须进行顶层设计。所谓顶层设计，说到底，关键在于实现战略文化一体化。对企业而言，无论战略，还是文化，都毫无例外地会打上“一把手”的烙印。因此，资源有效整合，从本质上讲是“一把手”工程，是“一把手”整合。故选好配强“一把手”，是资源有效整合成败的关键。所谓选好配强“一把手”，关键看其是否真正重视战略文化一体化，或思路清晰、领导有力，或方法得当、推进有效，或包容协同、顾全大局。选好配强“一把手”，是有效推进现代企业制度的第一要务，也是有效整合资源的第一要害，恰恰在这一方面，我们任重而道远。
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