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在这萧条的寒冬时期，企业越要回归原点，公司要越做越小，市场要越做越大，员工要越做越精，产品要越做越好。那么，对于在舒服过日子那些看得见却不上心的成本，是时候要“砍”了。 
正在火热招生 看清6大费用，勒紧腰带过日子 一个月10万块钱，有没有较大的进步空间？基本上等于没有。包含了培训、劳保、用品、福利、伙食等，这些费用在短时间内取得非常大的改变，也是很困难的。我们可能能够下降到1万或2万，但是，对于我们的盈亏平衡杯水车薪。
既然是战略性的费用，也就是说它是为了公司的未来，长期性支出的费用，这些费用能不能砍？例如我们的市场的宣传费用、广告费用、咨询费用、技改费用、大技改等，能不能砍？
这些费用一般情况下我们不建议做大的调整，甚至有一些费用不花都是有问题的。因为这个费用不花出去，公司没有未来。
所以那么这一块的费用要动要经过董事会考虑，因为是战略性的，否则一般情况下我们不建议大家来动。
我们贷款的手续费、融资成本等，这一块要减少，其实在短时间内也是很难的。那么通过这样分析，我们发现金额最大的，而且最容易动手的是：固定人工费和设备设施费。- 对于固定人工，我们要来考虑了我们的人员结构是怎么样的？
要拿出具体的数据来分析，要做到精益求精，不浪费每一个人力。 我们有一家客户企业精益做得非常好，好到什么状态？例如它的投料车间，一个投料的班组有5个岗位，那么按照我们过去的管理方式，5个投料的机器，可能要配5个人。 最后经过他们的测算发现，这5个机器满负荷运转，可能不需要5个人。 从岗位的角度来讲，他确实需要5个岗位。但是从公司的角度来讲，每一台设备每一天使用的工时可能只需要6个工时，也就是说一天中间每一个员工有2个小时的工时是在浪费。 这样的情况下，果断的做出了人员调整，将他5个人调整到3个人，3个人每天工作10个小时，同时员工的加班费可以拿的更多。 我们减少员工的底薪，可以拿出来给这3个人做奖励，那么留下来的员工更加的有动力，而我们淘汰了不合格的员工，让公司的固定成本开始下降。 这是生产人员的调整。 对于营销型的企业营销人员的思考，是我们营销的管理人员的工资占比应该高，还是我们的一线的业务员或者导购他们的占比应该高。把每一个员工的工作内容、流程想明白了之后，那么我们就可以拿出来进行人员岗位优化的专案改善。常见的设备设置费有：第一，设备的折旧；第二，维修费。设备维修的费用是有巨大的改善空间的。因为设备维修的费用不光是影响设备设施费，还会影响其他很多费用。每维修一次设备，停工停产多少个小时？ 设备设计的产能是多大？ 同时我们实际产能又是多少？
全部计算完了之后，再用我们的设计产能除以365天，除以24个小时得出每一个小时的产能是多少？如果我们的设备每维修浪费一个小时，会浪费我们多么大的产能，浪费多少的资源，我们要全部把它统计出来。最后通过设备的管理，通过算账，让全员都有这种设备的意识，维修费用的自然而然减少。越是艰难，越要回归初心 这次危机，正在深刻地改变了一切，正在重构新的经济格局。它给了我们打击，同时也给了我们重整旗鼓的全新开始。 日本也经历了多次类似的重大危机，如—— 1973-1974年的石油危机； 1985年的广场协议之后带来的日元升值危机； 1990年的泡沫经济破灭危机； 1997年的亚洲金融危机。
经历这几次危机，无数的企业破产，但是也有很多企业顺利的渡过了难关。 道成咨询辅导过1W家企业，深切感受到：那些优秀企业和企日本那些顺利度过难关的企业有着共同的特质—— 向内进攻坚持精进，而非仅会盯着竞争对手；聚焦创造用户价值，而非天天追捧热点概念。 企业必须坚持使命驱动和愿景牵引，坚持以用户为中心的经营理念，坚持尽精微、致广大、持续改进、臻于至善，坚持对新技术的务实应用，坚持以心为本、利他之心、低调谦卑、务实精进，为公司推动下一步的管理变革打下坚实基础。 站在员工个人角度，则要回归初心。 当初我们为何进入这个行业？ 为何选择这个专业？ 我们真正热爱的是什么？
所谓“以此为生、精于此道”，聚焦专业深耕，我们任何岗位都要在行业内建立专业竞争优势，形成小范围内的成就感； 所谓“专业为本、价值为尊”，构建专业能力，遵守职业的游戏规则，把为企业持续创造价值作为毕生的追求。 
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