 从事那么多年的管理，我发现无论是企业管理者还是企业管理咨询工作者，嘴上没有把管理根本忘记，但是实际行动已经出卖了他。 我们常说企业管理要如何做，如何的管理，才能管出实际的业绩效果，你会发现我们管理中有多少是为做而做，存在太多的形式了。领导吩咐我们照做，标杆案例我们照搬，管理流程我们照抄，管理方法我们照干，管理理念我们照学，但是已经没有多少去关注我管理根本目标，把我们做管理的初心给忘记。管理是为了企业能正常运转，创造出管理成果，如果不能创造成果我们为什么要做呢？ 在麻木的管理与管理培训过程中，我们只学会照做与学，却没有停下脚步回来思考管理，我做这件事情到底目标是什么，这样做会不会给我想要结果带来帮助，如果不做会有什么后果？  去年有一位资深管理者： 问我：颜老师，**部门早会都没开，我们要召开早会，每日把计划事情给宣贯起来（其实这样案例在企业很普遍，开完会大家坐在一起，找不到一点有价值的信息，大家都抱着：会还是要开的，万一找到有价值的信息了呢？！） 我问：为什么要开会，开会的目的是什么？ 回答：他们部门没开过早会，最近计划问题很多需要宣贯。 我问：你开早会的目的是：提高士气、信息传达、达成共识、安排任务、传达高层信息、总结等等 他回答：是 我问：他们部门运作存不存在这样的问题？ 他回答：不存在 我问：那为什么一定要开早会呢？ 他回答：？.......最近计划问题很多，也是需要协同解决的 我问：为什么要放到早会解决呢？计划涉及那么多人，开一次会流程与时间都是要付出管理成本的。 他问：那该怎么弄？ 我问：计划的问题不是放在早上开，而是要预防下一日工作而开；不是我们会议开得少，是我们会议不解决问题，没有提炼出有价值事项，每日都有生产协调会议（每天下午三点开），我们可以合并在一块开，可以解决生产问题、计划问题、资源问题等等，但是有问题大家在会上提提就过了，问题大了再召开专题会议来解决问题，会议越开越多，问题越来越严重。 走访了这么多企业，这样管理现象还真不在少数...... 我们管理每做一件事情，都是有目的性，只是在执行过程大家不亦乐乎忘记做事情根本与目的，乐在做的过程，没有停下脚步或者多思考下，我做这件事情目的是什么，这样做对目的是产生良性结果还是恶性结果。大家只顾着做，至于结果那不是大家关注的。  某公司做绩效考核： 咨询公司：绩效考核目的激励员工积极性、达成业绩目标等制定KPI绩效指标等等一系列等工作； 案子在执行过程中无非就是就是让企业拿出点激励金额，激励大家达成目标，但是实际执行过程中，大部分都会偏离绩效考核的初衷，变成管理的一种手段、附加很多制约因子（指标）等和当初目标发生偏离（当然有些企业还是有些效果），曾经有一家企业做绩效考核做到最好，一中层员工直接发飙：绩效工资不要了，我也不参加所谓绩效考核？ 我做绩效考核注重员工成长，帮助员工拿到绩效考核为目的而不是通过绩效要挟员工完成目标，从而让管理有机会施展管理权威的工具克扣员工绩效工资， 如果你下属拿不到理想的绩效工资，不是员工出了问题而是管理出了问题。绩效是激励员工成长，公司拿出绩效工资帮助员工成长，而不是拿员工的工资作为成长的资本。 做学问时间长了，就会沉浸在学问的逻辑中无法自拔，而忽视了时间条件对学问逻辑关系的影响；做管理时间一长，我们或多或少有些麻木，人已经变成机器人，已经忘却了管理目的了。如果没有达成想要的目的，你的管理方法再好、你理念再先进、你逻辑关系再好、你经验再丰富、你资历再老统统都归零。 管理是一个实际与理论结合的学问，是一个目的性大于形式的科学，我倡议每个管理者停下脚步下来想想每一个管理动作是否起到真正作用，是否是为做而做--忘了本的企业管理。 |
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