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沙僧是一个懂得配合而懂得干嘛的人，既恪守职责，又补位意识很强。也就是说，他是一个知道并且能够做到正确事情的人。 管理就是如何让人们做正确的事的过程。就像一出没有谢幕的大戏，舞台上所有的演员都能演好自己角色的时候，这出戏才能完美收官，如果演员超常发挥的话，这出戏就能为经典；如果演员们不能演好自己角色的时候，这出戏就演砸了，戏班子有可能就可能树倒猢狲散了。 因此，要达到管理的目的，管理者首先要了解自身在管理过程的角色，角色是动态的，职责是静态的，岗位职责是角色的脚本，优秀的演员永远是立足于脚本并超越脚本，蹩脚的演员总是囿于脚本而畏畏缩缩。完全抛弃脚本的演出是荒唐的演出，完全依赖脚本的演出则是笨拙的演出。一位优秀的管理者就像一个优秀的演员一样，参透剧本的精髓，守正出奇地演绎好自己的角色，超越岗位职责而又万变不离其宗。这大概也是“变易、不易、简易”的周易道理吧。 要想管理到位，管理大戏中“演员”们对于角色的理解和演绎是关键。圣经言：你的心在哪里，财宝就在哪里。在我们看来，你关注了什么，你就获得什么。角色感决定了关注点。我们看看企业中高层、中层和基层人员究竟在管理过程中应该如何理解并展现自己的角色呢？ 如何当好一个高层领导者？柳传志给出的答案是：订战略、搭班子、带队伍。也就是确定方向和策略、找到合适的人是首务。 自恋倾向很严重的苹果创始人乔布斯对身边的人缺乏耐心、脾气暴躁、态度严厉，是全球都出了名的，其实是对于身边执行人才一种过于挑剔的选择。也可能是正是这种苛刻，造就了苹果的盛世辉煌。我们必须承认（即使是看在结果的份上），乔布斯虽然很粗鲁，但是看人的眼睛很贼，也非常清楚要用什么样的人，用他的话说，我：“只容忍A级人才”。乔布斯的家庭关系紧密，没有离过婚，苹果内部也一样。与美国的很多大公司相比，乔布斯手下的顶尖人才往往在公司的时间更长，也更忠诚。他曾说 “多年来我认识到，如果你的员工真的很优秀，你就没必要去呵护他们。你期待他们做了了不起的事，你就能让他们做了不起的事。你可以去问Mac团队的任何人。他们会告诉你，痛苦是值得的。” 韦尔奇在任的时候，也一再强调，制定战略是参谋部门的事情，自己的主要职责就是找人、找合适的人执行，他在担任CEO的第一天就留了一句名言： “我在任上的主要工作，甚至是唯一的工作，就是寻找我的继承人”，其实就是寻找合适的经营管理人才。 找对了人，你就成为优秀的领导者；找不对人，你最多就是优秀的大侠！ 把优秀的人才聚合在一起，去完成组织赋予的任务，实现管理的目标，激励机制的建立是老板和高层领导者最基本的管理手段。 对今天的管理而言，到位的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段 距离。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是： “人们只会去做受到奖励的事情。” 而中国古代的韩非子则就说明了： “天下治者，赏罚而已”。 让执行者和管理团队的近期利益和远期利益与管理要达到达到目的紧密相连才能让达到管理的目的。让违规者付代价、让守规者获奖励，是人性的基本定律。 一个优秀的领导者，应洞悉人性，系统的设计激励约束机制，俗称“分好钱”，因为“银子事大”。钱不在多或者少，也不在不患寡而患不均，而在于激发人的本性，创造不满足，让人们在管理过程中充满斗志和持续的激情。 选对人、分好钱的同时，高层领导者还需要一个重要的角色特征，就是要有全局观，要看到面的事情，要盯住面。所谓面，就是整体。由于位置的不同，其他人都有权力只是看到自己的那一亩三分地，但是，作为高层领导者则必须要有整体思维，从而形成总体控制能力，能够一叶而知秋，而不是就事论事。高层领导者要时时关注整体的面，对于组织内部发生的问题，都要有系统的认识，善于从蛛丝马迹中发现大问题的隐患，这就要像扁鹊的大哥一样，善于消弭问题于无形之中，不让问题发生，或者不让重大的问题发生。 有一天，魏文王问扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪个最厉害？”扁鹊答曰：“大哥最厉害，二哥次之，我的医术最一般。”文王惊诧：“你怎么最有名呢？”扁鹊说：“我大哥给人看病，都是治病于病情发生之前，望上一眼就知可能会有什么病发生，采取的是预防为主，在发生病情前就消除了病根，因此一般人根本看不出来；我二哥医术略逊一筹，他要问闻望切，是治病于病情初起之时，病情刚一发作，他就药到病除了，一般人也看不出究竟，我的医术没有这俩哥哥厉害，都是病人都已经发病了，我才能发现，可是，一般人看到我又是扎针、又是熬药、又是动手术的，然后病就好了，很神奇，所以我最有名”。 文王听了，有所领悟“你说得太好了!” 其实，扁鹊的这一席话也是说给文王听的，高层领导者真正的管理境界不是整天疲于解决各类问题，更不是以解决问题为荣，而是不让问题发生，可是，要达到这样的境界，就必须学会掌握全局，勤于思考，消弭任何可能产生问题的征兆。因此，领导者要紧紧地盯住面，运用系统思考能力，善于发现事件之间的相互联系，悟透事件背后的玄机，透过现象看到本质。 有人说，中层管理者就是夹芯板，两头受气，最难干了。基层员工说：你们只听领导的话；高层领导说：你们成了基层员工的代言人，与领导对抗。 这一现象说明，中层是至关重要的，承上启下，对下，他们是领导者；对上，他们是执行者。角色感拿捏起来比较困难。我在中国银行分行行长、神华集团子公司领导人、中海化学分子公司领导、蒙牛中层干部等150多次培训班和特训营中与2000多人次探讨中层角色的时候，这批人提到的角色定位至少包括以下四个特征： 完成目标； 帮助部下； 在2016年的一个项目调研中，客户方的总经理跟我说：“周博士，我们这里的中层干部，那些区域经理，似乎就知道上传下达，认为只要把领导的指令传达下去，他们的任务就完成了”。这是最令人尴尬和担忧的一种角色认知。 一般来说，中层管理者是指企业的部门经理或者大型企业集团的分子公司领导者，因此，中层是个相对的概念，他们在自己的地盘中可能是最高的领导者。在本书中，只要你还有上级（不包括董事会对CEO的约束与管控），而且有下级，我们就视同你是中层。 正是由于中层定位的相对性，角色认知困难的多，可是这又是从基层到高层的必由之路和管理过程的必由之路，任何高层的指令和目标都要通过中层传达到基层，形成执行过程。鉴于中层在管理过程的如此重要，我早在2004年的课程和书中就称中层为执行过程的“腰”。这个“腰”如何发挥作用，成为更加坚挺的中流砥柱呢？ 就是帮了更多的人，你这个中层也是不合格的，最多被评为一个“好人”。那是不是说，中层就只关心自己的部门业绩了。不完全是，如果你是营销负责人，你就要对营销领域发生的一切事情保持敏感度，对于任何营销的任何事情保持密切关注，对于任何成交的行为都要保持百分百的关注和投入。比如，一个财务部门的负责人，基本的要求就是将本部门的事情做好，账不能记错、票据不能有问题、现金要管好，高一点的要求，那就是要把预算做好、财务管控系统要建立并健全，再高一点的要求就是对融资和投资要有自己的能力和见解，并参与其中。这些都是岗位职责的要求，无非就是大公司和小公司、高级和一般财务负责人的差别，但是要成为优秀的财务负责人则不仅仅是关注这些职责，而是要关注财务这条线，凡是与公司财务有关的，都要打起十二分的精神加以关注，并与公司财务方面的主管领导保持热线沟通，如其他部门对于资金运用的建议、营销回款的关注、公司成本的精细化分析、国家相关会计、税收规范，以及银行贷款政策的变动、优秀财务管理人才的选拔和任用等等，这些都不能等着领导人要资料和数据。 当然，我并不是说，这些中层不去关注公司的整体，而是强调首先关注点，如果一个中层管理者连连自己的这条线都关注不到位，又怎么能管理到位呢？ 我们公司有一位合伙人担任几个咨询项目的总监，在洽谈项目的同时，更是紧紧盯住自己控制的几个项目，时时地与一线的项目经理和咨询师保持热线沟通，同时定期不定期的到客户那里处理客情关系，并就客户关心的问题进行现场处理，不仅项目都能够按期完成，客户满意度也比较高；另外一位合伙人也担任了几个项目的总监，但自己关注的点太多，又是参与某些产品的研发，又是关注其他的事情，与客户的交流仅限于表面的客情关系，与项目组内部的沟通也是蜻蜓点水，甚至将主要精力放在了某一个项目上，几乎成了第二项目经理，顾此失彼，结果导致了有些项目出现了拖期，一些项目的客户满意度较低。他管理的那条线也出现了种种问题。 因此，无论是管理着多少人，无论是你的管理范围有多宽，只要你是中层，你就必须把你管理的这条线盯好，既不能仅仅盯在点上，对于影响整条线的问题视而不见、见死不救，又不能整天盯着线外的很多事情，看起来很具有“大局观”，很热心，其实是不落地、不专注的体现。 缺少指导的下属是很难完成预期任务的，仅仅靠下指令是不够的，下指令是开始，而不是过程，更不是结果。一位优秀的中层管理者都应该是一位优秀的教练。这个教练应该做什么呢？我在培训现场一直强调：管理者成为教练就是要做好3 2。 3：定目标（明确具体的执行目标）、定规则（游戏规则和奖罚规则）、定位置（做什么） 2：充分训练 资讯分享。 从此可以看出，教练是管理过程中指挥协调的一种方式，强调了指导、辅导并帮助下属完成任务和成长的特征，尤其是知识型组织。但是，这其中请注意一种似是而非的倾向：把当教练与做老师等同起来了，教练是帮助部下成长并取得业绩，从而带动团队达成组织的目标；而老师则是帮助学生成长，这个成长与组织可能没有什么直接关系，反而强调让学生走向社会、离开自己，而且往往离开的越远，往往越容易成功。 如果一个领导者稀里糊涂的沉溺于将部下培养起来并一个个离开组织，而且引以为荣：你看，谁谁是我的学生，是我培养起来的，可是自己身边的人越来越少，自己所在组织能用的人越来越少，而且还满足于离职人员的“尊师”之道。我想，这样的领导者就是一个纯粹的大学老师，不适合当一个组织的领导者，甚至会贻害这个组织。在知识型组织里，这样的领导者更常见。 一个组织的领导者是通过教练方式培养越来越多的人才，这些人才逐渐成为组织的顶梁柱，并不断完成组织的目标，这才是合格的领导者。员工不是学生，他们是走出校门的职业人，需要培养、需要教练，管理者有义务帮助他们成长，这种成长不是为了享受当老师的快感和虚荣，而是为组织打造凝聚力强、战斗力强的团队和能手！ 在企业里，教练的思维需要发扬，教师的思维万万要不得！从某个角度看，老师与领导人的角色在一个组织中是不相容的。管理者就是管理者，教授就是教授!千万不能用教授的思维经营管理一个企业，无论这个企业是多大还是多小。沉醉于当老师的企业领导人是可怕的，常常会阻碍这个企业的成长，他可能是个好老师，但却是个差领导。尤其是我们这些知识型企业的经营管理者要警觉！ 管理到位的目的在于获得一个预期结果，而能够对管理过程进行全程关注的就是中层。中层对过程疏忽了，忘记过程的目的了，基层就容易问题，结果也就没有了，或者出来一个坏结果。盯住过程，关注结果，是中层的基本要求，既不能为了过程而过程，也不能对基层说“我只管结果，不过过程”。 在管理过程中，一位中层干部如果没有用追求完美的态度去追求结果，什么事情都是差不多就行了，本来百分百努力才能考试80分的人最后只能考60分了。如此对完美的敌视能够拍出好电影吗？能够管理好一家公司吗？能做好一个项目吗？能够完成任务吗？对完美的敌视就是对精益求精的敌视，就是一种惰性在作怪！ 不追求完美，中国的足球技术永远是粗糙的，永远都是差一点进了世界杯； 不追求完美，苹果手机就不会成为人们的挚爱，最多是手机中的一种！ 不追求完美，我们的乒乓球就不会称霸世界，就永远是差不多的球队！ 不追求完美，我们中国的产品品质永远都是差不多，永远会是低价次品的代名词！ 不追求完美，我们企业生产出来的产品和服务永远都是差不多的！ 不追求完美，你管理的事情永远也是差不多的，永远进入不了顶级行列，最终被淘汰！ 希望我们的中层管理者都应该对结果有着执着的完美追求，从而带领团队创造超越对手的业绩！ 球队的一切管理和训练成果都要体现在足球场上奔跑的队员上，城市市容的一切管理理念和措施都要体现在城管队员身上。他们如果不能有效的发挥作用，组织中的一切管理措施都是白搭。 现场是企业所有活动的出发点和终点，因此是管理的真正舞台，而现场的主力军则是一线的基层员工，如果他们搞砸了，就是高层喊得再欢、中层再努力，结果都是零。2012年国庆节期间，在世界名帅里皮的带领下、在老板许家印2200万赢球奖金的催化下，恒大队员在亚冠1/4决赛场上尽管占据优势，但还是在最后时刻的疏忽而被对手淘汰了。 基层人员的角色认知直接决定了他们现场的努力程度、执行能力和做事方式。 要想管理到位，基层人员在角色认知方面必须做到三件事： 何谓盯住点，就是盯住手中的活，心无旁骛。对于新近的员工不是把注意力放在自己手头的活而是整天谈论公司的战略和文化现象，任正非说： “华为的文化是大创新不鼓励，小创新大奖励”，就是说，作为基层员工不要整天想着公司的战略如何了、文化如何了，而是应该关注自己正在的具体事情，他非常反感那些整天提战略性重大建议的基层员工，而对那些关注手中事情、改进具体工艺和流程的事情给予重大奖励，甚至赋予极高的荣誉。 海底捞一线员工的微笑、勤快、做事一丝不苟、眼观六路耳听八方的表现诠释了公司的价值观和管理理念，尽管老板张勇看起来是个大大咧咧的人。严格来说，看海底捞不看老板看员工。 你是业务员，眼睛就盯住你手中即将成交的订单！ 你是餐厅服务员，眼睛就盯住周围的顾客看看有无什么需要！ 你是生产线上的工人，眼睛就盯住流水线上的每一个环节和每一件产品！ 你是会计，眼睛就盯住从你手中进出的每一笔款和每一分账！ 如果不是如此专注，企业就不是企业，管理谈何到位？餐厅服务员总是想着主管的事情，业务员整天想着当大一点的头儿，新来的大学生脑子里都是想着公司领导层的事情，组织不成其为组织，企业就离崩溃不远了。 有人说，这样盯下去，员工就没有成长的可能了，完全成了螺丝钉了。这纯粹是对管理的无知，更是对成长的误解。你想，一个做事不认真，连自己做的工作都不能盯住的人能有成长吗？干什么像什么、做什么盯什么是成功人士的基本特点。当年给蒙牛中层做培训的时候，他们的一位副总在启动仪式上坦率地说： “我今天成为副总裁，很多人说我很优秀，其实，我觉得，我当普通员工的时候就很优秀，我刷奶瓶子都比他人刷得快得多！” 确实，看看那些成为公司老板的人、看看那些成就大事的人，哪个人是在基层工作的时候马马虎虎、赖赖呼呼的，都是在基层的时候就比一般人更专注、更认真，马云如此、任正非如此。 管理咨询行业是一个有一定门槛的行业，一些年轻的MBA毕业生或其他专业研究生、本科生，到我们公司实习或参加工作的时候，绝大部分是非常优秀的，肯于做苦活，对自己手中的活儿精益求精，而有的个别咨询师就不同，他没做过几个项目，甚至还没有做过项目，就对咨询过程中的手上细活不感兴趣，总是问我：“周博士，怎么才能成为一个有名的咨询师和培训师呢？”每每遇到这种问话的时候，我都是用一句话回答：“做好做精你手中的活儿”，其中一部分听明白了，一部分觉得是敷衍他们，好像我不愿传授经验和技巧式的。想成为顶尖人士，就要从基层开始把手头上的事情做到极致，盯住你手中的点。 管理就是功夫，需要天天练、时时练，一刻不放松。这个世界上没有神仙，不可能点石成金，只有天才，而天才则是天天练功练出来的，就像林丹的羽毛球、邓亚萍的乒乓球和孙扬的游泳。 企业的基层员工要想做好手头的活儿，获得预期效果，完全靠技术是不可能的、完全靠小聪明是不可能的，必须把做事的方式当成一门功夫来练才行。就像一个士兵，如果不是每天坚持训练，一旦打仗，就是拿自己的性命开玩笑。用李云龙的话说： “训练的时候，断几根肋骨怕什么，总比在战场上丢了性命强” 练功是苦的，但如果与目标相连，如果把练功与个人的成长相连，再苦，都是快乐的。我们产品的质量为什么成为世界级难题？从30多年前开始搞全面质量管理，再到20多年前开始搞ISO认证，怎么现在看起来，产品和服务的质量还是一如既往的差，个别产品的质量还不如20年前了！其中一个因素就是我们的企业没有把质量管理看成一种功夫，只是看成一种套路，套路练得很熟练，外人看起来虎虎生风，但就是明眼人一看就漏洞百出，更不用说与人过招了。管理人员的一个基本要求就是带领员工练习功夫，让每一个员工都成为功夫高手，无论是咨询公司的咨询师，还是生产型企业的一线工人。当我在海底捞看到一位服务员擦拭餐桌时的麻利、迅速、整洁、有节奏的场景惊艳了，这就是功夫。你要是不勤练习，准会把桌子上的点点垃圾扫到了周边客人的身上。再看看他们的厨房里，为什么那么干净整洁无异味，其实也很简单，就是把原材料放进该放的冷柜中，就是保洁人员来回不断用经过消毒和除异味剂的拖把擦拭地面，一刻也不闲着。再看看其他餐馆的厨房，那样不断清扫地面的保洁人员，大师傅嫌她碍事呀，即使是有这样的保洁人员，也用不着不断地擦地呀！差不多就行了。嗨！有一个差不多。海底捞在厨房的擦地有点“病态强迫症”了。 我们曾到一家西饼店调查，老板总说门店的人员不积极主动，服务态度不好，可是当我提出要进行足够训练、让这些人不断练功的时候，老板犹豫了，担心会影响现在的工作，也担心成本太高，更担心的则是：功夫练好了，跳槽走了咋办呢？！如果老板还抱着这样的心态，这家企业的门店服务质量永远都是个问题，即使带着店长集体参观海底捞也没有用，人家海底捞的员工是天天练，你这里的员工一天也不练，只是参观一下武功高手的练功过程、给高手们鼓鼓掌就像成为武功高手，或者把人家练功的过程录像回来学习一下就能成为武功高手吗？这未免有点缘木求鱼的感觉吧。 遵守规则和标准是一线基层员工的基本角色要求，创新是如何遵守标准的创新，而不是整天质疑并抵抗标准的创新。 在战场上，如果任何士兵都可以挑战规定和标准，只能成为敌人的刀下之鬼； 在组织中，如果任何员工都可以挑战规定和标准，只能成为竞争对手的手下败将。 乔布斯对苹果的规矩和标准很在意的，甚至有点偏执；鲍尔默对微软的标准和规矩很在意的，甚至有点狂妄；任正非对华为的标准和规矩很在意的，甚至有些不近人情。 纪律是对人行为的约束，标准是对做事过程的基本要求。 当公司不少人对于新建的管理系统有异议、不大愿意执行的时候，任正非提出了“先僵化，后优化，再固化”的要求，他认为，一个制度和标准还没有执行，员工怎么会知道就不能执行，任何新的制度标准只有用过了才能知道成还是不成。如果任何基层员工都可以对不理解的制度标准不执行，那不成了乌合之众了吗？为此，他要求，先去执行，即使不合理也执行，一直到大家都习以为常了，发现其中有不合理的地方，再去不断优化，然后形成固化的制度和标准。 我们中国绝大多数的基层员工是肯吃苦的，也是知书达理的，可是其中一部分人就是对规矩和标准不太买账，认为公司订立规矩和标准来整治员工的，认为公司的很多规定是不合理的，这些人的口头禅是： “这些规定和标准不合理，不合理的东西就不应遵守。” 可是，什么叫合理呢？ 我曾在《我是职业人》一书中仔细与大家交流了人们对于“理”的理解，每个人心中都有一杆关于“理”的秤。 因此，规定和标准是根据公司的目标和核心价值观确定的，而不是根据个性化的合理性制定的。如果发现规定和标准中确实有不合理的地方，也就是影响工作和人们做事积极性的地方，执行者可以通过正常的渠道主动提出具体的修订建议，并与主管进行交流，而不是私下议论，更不是公开抵触。 如果不能严格的遵守规则和标准，基层员工很难做出突出的业绩，即使真的做出了超常的业绩，也是个性化的要素发挥着作用，很难推广到更多的员工，而且如果违反标准和规范，可能会酿成大错，甚至灾难。2012年国庆期间香港海域的撞船事件酿成数十人死亡就是由于操作人员未能严格按照操作标准执行的缘故，而我们公路上不断再现的重大事故几乎90%以上是司机未能按照标准操作导致的。 对于企业的发展而言，遵守规则和标准比勤劳和能力更为重要。 苏州的德胜洋楼公司在《德胜员工守则》的扉页上赫然写着两句话： “一个不遵守制度的人是一个不可靠的人” “一个不遵守制度的名族是一个不可靠的民族” 因此，他们公司在上述守则中明确规定： “禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事情” 这项要求听起来有点霸道，可是，我们仔细想想，如果一个企业缺乏要求较高的行为规范和做事标准，即使雇佣一批心地善良的人来工作，他们仍然会生产出有缺陷的产品。 我们很难想象，那些奶牛的农民不善良；我们更难相信，三鹿这样的企业管理者（无论是董事长还是采购奶源的基层员工）是心地很黑的坏蛋，但为什么会出现三氯氰胺事件呢？不就是由于我们监管的标准不到位、基本规范好标准没有去遵守吗？ 邓小平说过：一个好的制度可以把坏人变成好人，一个坏的制度会把一个好人变成坏人。因此，规范和标准不仅仅用于规范基层员工的行为，更重要的是造就有品格的对社会有益的公民。 毛泽东 坏制度把人变成鬼，好制度把鬼变成人 邓小平 一个好的制度可以使坏人变成好人，一个坏的制度可以使好人变成坏人 由此可知，不同的层次，不同的角色要求。不少人总是在能力和角色扮演中徘徊，认为能力比角色重要，其实，能力从来都不是决定成败的唯一因素，甚至都不是最重要的因素。当面临沉船的时候，船员的能力重要还是角色重要，是一个简单的问答题；当一个地方官的时候，能力重要还是角色重要，仍然是个简单的问答题。如果角色搞反了，能力越强，其所造成的危害越大。 你是基层，具备强大的盯点能力和重复做好的能力就是核心； 你是中层，把你的那条线看住，并指导团队完成目标就是核心； 你是高层，把人选好，构建激励机制，并仔细看到事物的本质就是核心！ 能力的大小没有绝对的标准，但角色的演绎效果却是可以实实在在地衡量。 组织是一张大网，每个人都有自己的立足点，每个人都是一个关键的节。扮演好自己的角色，正确的认识自己的角色，才能准确发掘自己的优势，打造出自己独一无二、无可替代的竞争力。 演绎好自己的角色，也是一种能力，因为角色并非一成不变，当岗位发生变化、当订立的目标发生变化，角色可能会有变化。岗位是静态的，角色是动态的。 找准自己的角色，是现在能力最大化输出的捷径；演绎好自己的角色，是实现能力最高溢价的秘籍。抛开角色的需求与定位，单纯以能力论英雄，或以能力定成败，都是一种不负责任的借口和推托。 角色比能力更重要，因为认清自己的角色，演好自己的角色，是一种最有价值的能力，也才能将事情做到位。  |
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