不谈回报，空谈狼性文化的老板都是耍流氓

为什么很多企业学习狼性文化自己倒闭了？

有不少的老板喜欢用狼性和执行力来要求团队。在他们眼中，自己是公司最重要的大脑，其他人做好执行就足够了。即便其他人的想法和观点和他不同，但在他眼中，自己是思考得更全面，想得也更深远。

初创企业这种老板文化是最高效的，但在企业在发展到一个阶段之后，老板自己的能力将成为企业增长最大的天花板。这个时候老板如果不愿意培养和放权，往往会开始病急乱投医，而帮助华为崛起的“狼性文化”就成为老板眼中最好的救命稻草。

缩减开支、裁员、喊口号、末尾淘汰……很多老板眼中的狼性就是要保持员工的饥饿感和紧迫感。在这种高压下，员工每天过得心惊胆战，也看不到企业发展的前景，有能力的员工纷纷离职，企业很快就关门大吉。

企业应该有狼性，但狼性文化，不是老板包治百病的大力丸。

01 老板在讲狼性之前，自己要有人性

2016年，史玉柱公开提出巨人网络要全面施行狼性文化，赶走“兔子”，“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。”

他把竞争机制和危机感重新带回巨人网络，一方面在内部作出人员调整，另一方面要求公司执行末位淘汰制度。但与此相对的是，史玉柱在强调狼性的时候，同时也提到了给奋战在一线的研发人员加薪50%，将腾出来的工资加给新来的人和有狼性的员工。

狼性文化，最早来源于任正非的言论：“做企业就需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”

这里的狼的精神，强调的都是狼带来的正面积极意义。再加上华为的薪酬分配机制使做出贡献者能得到合理回报，决不让“雷锋”吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。在兑现承诺的过程中，任正非给员工画的“大饼”，最后都变成了现实。

但我们身边不少企业实行“狼性文化”，但只是简单地把一些表象的东西施加到员工身上：无休止的加班、简单粗暴的管理措施、不容置疑的独裁等情况在很多公司都有发生。这些本质上缺乏人性的企业规章制度，在老板给员工洗脑的变味“狼性文化”中，变得合情合理的主流思想。而员工在企业一旦拒绝这样的安排，甚至只要员工按时上下班，都会被贴上“不够狼性”的标签。

老板要想让员工有狼性，先要讲人性，我让你拼，但我不会亏待你。不然正如李云龙在《亮剑》中所说，“狼行千里吃肉”，没有合理回报，狼也会退化成小白兔。

02 狼性背后需要制度和组织的保障

除了华为以外，Uber 也是一家典型的“狼性”企业。外界经常用来形容 Uber创始人特拉维斯的词汇就是 fierce（凶猛）、championship（冠军）、Hustle，这些都是形容一种争强好胜的性格。而Uber沿着这种性格招聘来的人，基本都是同样的腔调，遇到困难就非常积极地找各种解决方式，遇到对手的时候两眼放光，而且从不掩饰自己想要赢的欲望。

那么 Uber 的狼性是怎么形成的呢？Uber的文化是依靠其去中心化的组织架构去承载的。去中心化的组织架构，是所谓的尊重、学习、主人翁精神的基础保证。在Uber，90%以上的运营决策都下放到城市团队层面，从主观意愿到系统支持，都确保城市团队能够最大限度地享受自由度和空间，去主观能动地创新、创造，去选择和发展各自的专长。

去中心化的业务组织架构，再搭配员工自身的学习体系的基础设施架设，才共同缔造了你今天看的到的 Uber 文化。

华为的狼性文化，更贴切的说应该是“狼狈”文化，既要有进攻的‘狼’，也要有精于算计的‘狈’”。

狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的意志；狈非常聪明，具有策划能力，但其个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是紧抱狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。

只有前方的“狼”和后方的“狈”完美结合，才能共同促进组织的良性发展。很多老板想要直接在企业里复制狼性文化为什么不成功，最直接的原因就是没有看到狼的背后需要狈的支持。缺乏组织和制度的保障，狼群即便短时间内会爆发出强大战斗力，但当业务增长受阻时，团队将面临更多不可控的风险。

在一家企业的组织能力还不足以支撑整个团队的协同作战时，一味追求狼性只会让团队丧失群体奋斗的意识，成为追逐自身利益的独狼。

03 什么样的团队必须要有狼性？

当意识到狼性文化不能盲目推行之后，如何运用狼性文化与什么时候推动文化变革成为老板们下一步要面临的问题。

张丽俊Cherry 老师在课程中提过，假如一家企业要在 3年时间内增长10倍，它有巨大的业务增长需求时，必须要有5 种文化：

第一种文化：百花齐放。

每个人都可以不同，但是他可以被这个组织所接纳，而且他能够发挥他的价值。我们其实很难说一家企业只有狼的文化，相比之下我们每一家企业更像是动物园，除了狼还会有狗、牛、鸡……每个人在各自的岗位上扮演不同的角色，但同样对于企业而言是重要的。

第二种文化：创新文化。

3年涨10倍，已经不是单纯让员工多加班加点来完成的，它需要创新，创新就需要试错，这是一种创新文化。通常来说，当你想要完成2倍的目标增长时，你将目标制定到 10 倍增长，那么你的团队就会想更多“非常规”的方法去实现，这个过程就是创新的过程。超常规的增长需要创新的力量。

第三种文化：狼性文化。

当我们需要共同去完成一个宏大的目标时，整个团队内部这时候就需要狼性文化。而在这个狼性文化推行的过程中，我们需要提前设置好激励制度，同时做好非业务团队的保障支持。

第四种文化：激情文化。

在这个过程中，组织需要像宗教一样狂热的激情，不然10 倍增长是干不出来的。

第五种文化：主人翁文化。

每个人都觉得这家企业是我的，我是主人。山不过来我过去，有自己的责任意识和但当。

当组织需要快速发展的时候，文化就是一个双向的跑车和引擎，文化会成为企业发展最大的动力，也会成为组织发展最大的障碍。

企业的创新业务团队是一定要具备狼性，因为他们面临的是市场上最艰巨的挑战，同时承受最大的风险。但狼性文化并不是每一家企业破局业务增长的万能药，当你面临巨大的业务增长需求，但你的组织能力和制度没有做好保障时，盲目学习狼性文化反而可能会将团队带入死局。

而不谈回报，空谈狼性文化的老板，终将承受自己埋下的恶果。

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