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流程绩效“牧师”王翔：请不要继续用人来管理组织绩效了，一定管不好！ 乔诺商学院产品中心出品 2016年8月19-20日，乔诺商学院举行了《流程绩效-管理组织空白地带》关键学习公开课程，来自14家单位的34位学员一起参加了学习。由乔诺商学院的客户中心总监龙波为大家开场。 王翔老师为国际流程优化咨询专家、《流程圣经-管理组织空白地带》首席翻译专家，通过本次课程，王翔老师将通过一系列工具，并利用案例，带您学会如何做好流程的绩效管理。 传统的企业中，公司内部组织绩效的分解都是由内部往下推的，而非从客户端推的，导致我们的指令链接触不到客户，绩效的考核不是以客户为中心的，只有公司的价值（产品）链才能接触到客户，连接这条价值链的叫流程，是传导公司价值的链条。既然流程链如此重要，为什么不让价值链指标化，去承担公司的战略目标和客户的需求目标。 组织绩效指标传统的分解路径图 如今大多数公司对于组织绩效采用的为垂直分解法，垂直分解法的前提假设就是组织绩效等同于个人绩效的算术和，所以这种垂直分解方法是被无数的失败案例证明，它是无效的，那么如何进行有效分解呢，按照公司的业务流程，按照公司所处行业的价值链来分解，这样的分解方法才是有逻辑的，才是遵从科学的，才是客户导向的。所以绩效分解务必使用水平分解方法。 如何进行流程优化呢？通过在3个绩效层面：组织层、流程层、岗位层提升绩效从而让组织绩效有利提升，因此我们要做绩效改进，我们要制定目标，然后优化，再加以管控，从而形成了组织绩效9个控制关键点。 设立组织目标➤通过分解组织目标为流程目标➤为达成流程目标进行流程优化➤为实现优化后的流程进行岗位优化➤通过岗位优化从而形成岗位目标➤当岗位目标能达到流程目标后，进行流程管控➤通过岗位管控达成流程管控的目的➤通过组织优化达成岗位管控的目的➤最后实施组织管控。 学员现场讨论，画出流程的绩效指标逻辑链 学员对画流程的绩效指标逻辑链进行现场讲解
学员们在画流程泳道图 确定流程中相关的岗位，从而建立岗位目标，我们要确保每个岗位都被很好的构造，以保证在岗者能够达成目标，所以我们要通过角色责任矩阵图来来固定岗位间的活动，从而确保流程中一些步骤、行为、中间结果、资源的要求都会反映到岗位中，确保结果是以客户为导向的。
学员们在填角色责任矩阵图 企业的硬结构为部门设置组织架构，软结构讲的是信息关联即流程，流程占80%的比重，还有20%靠的是临时会议等，既然流程占80%那么可见一个组织的绩效好坏，不仅仅和部门相关，其主要是靠流程绩效来管理。
总的来说，流程是一场大戏的剧本，而作业指导书为分镜头本，管理是说戏，工作是表演，企业是舞台，如果没有流程这个剧本，那么舞台上将是群魔乱舞；流程是企业知识的沉淀器，企业内员工的工作技巧、绝活、诀窍都可以被流程采集，经过流程规范让普通员工掌握；流程同时也是组织绩效的承载体和产出机，他承载组织绩效，也产出组织绩效，通过流程可以将企业的绩效实现点-线-面的绩效管理，从而形成整个的组织绩效体系。 课程提问：中国大多数的民营老板相对集权，如何引导他们进行企业的流程管理和授权？ 答：可以给你们老板先推荐苗东升著的《系统科学精要》，从而先改变他的管理理念，可以通过讲解Responsibility和accountability的区别来引导他。 流程优化如何落地，如何说服那些不配合的人？ 答：流程优化是自上而下的，首先要让领导认同，然后逐步形成共识，例如可以挑选工作中问题最大的几个流程，例如报销流程、合同审批流程去做实验，通过业绩来证明流程绩效管理的作用；对于说服那些不配合的人这个问题，流程优化一定要邀请大家参与，从而一起达成共识，而非找个专家设置个流程然后套用。 流程是作为制度来执行的，但大家往往不重视制度，请问优秀的企业进行流程管理，制度方面他是如何解决的？ 答：关于流程和制度的关系，推荐你阅读乔诺商学院的一篇文章《为什么你总谈流程，而流程做的不好》 （◀点击可阅读哦）。 参加本次课程的目的：◆美丽田园：正在做流程变革，新的流程九月份开始试点，希望能学到提升组织效率的一套方法。 ◆汤臣倍健：组织效率不满意，审批流程周期比较长，有一些活动点是否有必要存在；老板提出一路向C，公司正在转向C2B的模式，针对流程梳理开始，借助王翔老师的方法，工具回去做系统的梳理； ◆亚创天然气：业务流程需要重新梳理，提升组织效率，通过这堂课的学习，借助王老师的方法工具用流程来提升我们的业务； ↓直接点击关键词 查看精彩原创文章↓ 一线呼唤炮火的流程型组织建设∣ 流程管理∣ 绩效改进∣ 产品的敏捷开发∣ 顾问式销售∣ 大客户销售策略∣ 学习路径图∣ 考察华为
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