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阅读导语： 华为的成功，犹如IBM当初的成功，吸引了大量企业争相通过IBM或者其他咨询公司引入IPD（集成产品开发）体系，但很大一部分企业的变革远远没有取得预期效果。 华为1998年引入IPD管理体系，IPD改变了华为，同时华为也改变了IPD，华为的IPD已经不再是IBM的IPD。你的企业需要的既不是lBM的IPD，也不是华为的IPD，而是在IPD这一核心思想指导下属于你自己的IPD。 本文4551字，阅读全文需要10分钟 *整理于《华为能，你也能》 一、IPD是什么，你懂吗？ （IPD总体框架：7大核心思想和7大组成部分） (1) 集成(integrated)：IPD的威力体现在“集成”上。
(2) 产品(product)：产品是满足客户所有需求($APPEALS)的提供物的总和，包括有形部分和无形部分。IPD用产品包（offerings）来定义这个概念。 (3) 开发(development)：开发是创新性活动，目的是在企业有盈余的前提下满足市场和客户需求。 所以，IPD是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、研发、制造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程。即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。 二、IPD的7大核心思想：你理解了吗？ IPD体系在全球经过20多年的发展，其核心思想有7个。 思想1. 研发是投资行为 "君子爱财，取之有道"，公司也应如此。对公司而言，"道”就是合法满足客户需求，在此基础上实现商业目标，所以，业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。因此，要把所有研发项目平台和技术开发，以及研究类项作为投资对象进行管理，包括产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。 针对B2B业务，尤其是解决方案类的产品和服务，还需要站在客户角度进一步考虑客户的投资回报率，只有客户成功了，企业才有存在的价值。比如华为需要站在中网移动、中国电信等运营商的角度思考，只有实现了客户的投资回报，才会有华为的投资回报；郑州宇通的客车、公交车产品只有提高了客运企业、公交公司的效益，才谈得上实现宇通自己的企业效益。 思想2. 基于需求的研发 满足客户需求是企业生存的基础，无论公司战略、时长规划、产品和技术、各功能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司其他运营活动，都必须围绕客户需求进行。客户需求是多方面的，需要通过管理层、营销部门、产品管理部门、研发部门、售后部门、质量部门等"神经末梢"进行系统收集，并传递到公司的各个体系和部门。大部分内部客户的需求来源于外部客户，把外部客户服务好了，就是以客户为中心。从这个意义上讲，企业就是一部"需求加工机"。 思想3. 平台化开发 为了提高产品服务解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品和技术规划提前识别公共技术和关键技术，单独立项开发，这样才能在产品开发过程中调取这些资源，从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。为了做到这一点，抽取现有产品共同使用的模块和技术形成平台只是最基础的工作，更为重要的是要探索和研究目标客户未来的共同需求，在此基础上形成产品和技术平台，对产品研发提供有力支撑。是否基于平台和核心技术进行系列产品开发是公司研发实力的最终体现。 思想4. 跨部门协作 创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。为此，各个职能部门应"退到幕后"，为这些跨部门团队提供资源和支撑。同时，公司的企业文化、绩效管理和激励机制也要支撑跨部门团队的运作。 思想5. 结构化流程 把复杂的产品创新过程进行解构是管理的基础。IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。评审点分为决策评审点和技术评审点，在MM流程和IPD流程中，通过决策评审实现高层决策团队(投资方)和规划团队、研发团队(承诺方)等的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控。通过流程中的技术评审，实现专家和项目团队的充分互动，各领域专家充分利用其专业经验为研发团队提供指导，确保产品最终满足客户需求。 思想6. 业务和能力均衡 法国社会心理学家托利得说："测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事。"企业也是如此。业务发展和内部能力建设是一对相互支撑的矛盾，业务发展可以促进能力提升，但独立进行能力构建也是必需的，"磨刀不误砍柴工”。所以，快速响应市场需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。无论产品多有竞争力，终有生命周期结束之时，但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段，可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。 思想7. 灵活发展，与时俱进 任何管理模式都必须结合企业实际情况，任正非在2009年曾说："西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。"IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标。IPD是灵活发展的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时倶进，因此华为目前运行的IPD与1999-2003年在IBM咨询顾问的指导下引入的IPD已经有非常大的不同。 单独看这些核心思想，都是似曾相识的"大道理"，IPD体系的独特之处就是把这些思想有机应用到产品和技术创新体系中。 三、IPD的7大组成部分：你如何做到呢？ 要让IPD的7大核心思想发挥作用，一定要有管理体系作为载体，包括方法论、流程、组织结构、绩效管理和激励制度等。通过多年对华为研发管理的亲身经历和深入研究，以及10年来把IPD体系应用于各行各业的实践，我们把IPD体系划分为7大模块，它们相对独立又相互耦合，共同构成IPD大厦，推动华为10多年的高速发展。简单讲，IPD解决了华为"做什么产品，以及如何把产品做出来成功上市”的问题。 组成1. 基于MM（市场管理）的规划：应当做什么 对于公司、事业部、产品线、单个产品、区域市场、各个部门等组织内的不同层级，都需要进行规划，让这些规划相互匹配是规划体系有效运作的基础。华为用MM方法论解决了这个难题，MM为公司所有层级的规划提供了一致的方法论。MM方法论分为六个步骤：理解市场，细分市场，组合分析，制订业务计划，融合和优化业务计划，管理和评估业务计划。MM是工作方法，也是思想方法，实际运作中绝非简单地按部就班就能完成规划工作的，而需要在各步骤之间创造性地不断迭代循环，最终制订出可执行的业务计划。 组成2. 基于IPD的研发：如何进行创新
只要做以前没有做过的事，都是创新，可以是产品研发、各种技术和平台研发，也可以是管理变革、管理改进等，这些非重复性工作能否在统一方法论的指导下进行呢？华为、IBM、Intel等公司的成功实践表明，答案是肯定的，这个方法就是(狭义)IPD方法论。IPD为企业内部所有类型的创新工作提供了一致方法，让企业使用同一种创新语言。IPD方法论也分为6个步骤：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。相对MM方法论的6个步骤，IPD方法论对不间的研发和创新对象有时需要严格按照先后顺序进行(比如汽车行业的乘用车开发)，以便控制风险；有时这个过程是敏捷的(比如软件开发)，需要在迭代循环中完成。 组成3. 以客户需求为中心：华为的商业模式 任正非说："华为的商业模式就是以客户需求为中心。"大多数企业家都会这么说，似并不是所有企业都在这么做，把需求作为一个管理对象，用规范的方法、流程和工具来管理的就凤毛麟角了。根据我们的观察，在国内也只有华为真正在公司层面做到了客户需求的统一调配和管理，让公司上下都以客户为中心。需求管理(RM)是MM和IPD的支撑流程，为它们提供输入。RM包括五个过程：需求探索和收集，需求分析，需求分配，需求实现，需求验证。 组成4. 矩阵组织：职能部门支撑团队运作 管理大师明茨伯格预言矩阵结构是未来组织的终极模式，但同时又指出矩阵结构是不稳定的。很多企业因为没有信心或无法应对矩阵架构中的“多头管理"而选择放弃，仍信奉传统的"统一指挥"原则，导致公司集权和官僚化，无法快速响应市场需求，成为创新的障碍；或者走另一个极端，把公司拆分为若干个独立的业务单元，难以实现资源共享。 华为主动选择了这种“不稳定的结构"，并用它来管理整个公司，包括8万多人组成的研发队伍。华为的成功实践证明矩阵结构不是洪水猛兽，而是解决如何合理分工、分工后如何高效合作的最佳组织模式之一。矩阵结构同时还解决了企业快速灵活响应市场和发挥规模优势之问的平衡问题，最终让大公司能像小公司一样灵活运作。 组成5. 研发项目管理：管理的“临门一脚” 创新型工作都以项目方式开展，前期所有规划成果都必须通过一个个研发项目落地，所以，项目管理是lPD体系的"临门一脚"，决定了企业的创新水平。产品技术研发类项目和其他项目相比有很大不同，这决定了其管理方法也应有所不问。为此，华为调集各个部门的精兵强将，在参考PMBOK(project management body of knowledge，项日管理知识体系)和业界最佳实践的基础上，制定了RDPM(R&D project management，研发项目管理)框架。RDPM创新性地把各种管理方法和工具集成在一起，为研发项目保驾护航。 组成6. 绩效与激励：绝不让雷锋吃亏
众所周知，华为是一家员工所有制公司，但如果认为仅靠这个就能把员工的积极性调动起来，那就太天真了。股权本质上是一种风险很大的投资，和工作积极性并没有直接关系。那是什么在起作用呢？组织和流程让大家在同一平台上工作，解决了谁来做事、如何做事的问题，但要让员工充满工作激情，需要做的工作还有很多。首先，需要对绩效进行有效的测量。犹如行驶中的飞机和汽车需要仪表盘，IPD体系也需要一个"管理仪表盘"，对需求、规划、研发、项目管理、组织和流程运作状况等进行测量，让组织和个人随时知晓所处的状态。其次，要把公司和各部门的目标转化为个人目标，使组织目标和个人目标"对齐"要帮助下级达成个人目标，在整个过程中要和员工保持持续沟通各产品线上级主管对员工进行物质和非物质激励，满足员工多方面的需求，而不仅仅是对员工实施"考核"。 组成7. 管理变革与优化
华为和国内很多企业引入IPD取得了巨大成功，而有些企业却不太成功，甚至"失败"了。犹如同样的教材，有的学完后考上名牌大学，有的却一无所获。经常听到企业说IPD是好东西，但不适合我们；或者说我们也上了IPD，但没有给企业带来多大变化。我们认为前者是没有深入理解IPD，后者是用错误的方法引入了IPD。 要把IPD的7大核心思想和6大组成部分成功引入企业并产生效果，需要精心规划。华为从1999年开始正式和IBM合作导入IPD，到2012年一共用了13年时间才初步完成上面提到的工作，到目前还在不断完善发展中。 四、把思想融入管理体系：七七四十九 好的理念和思想如果没有管理体系来承载，就只能停留在口号层面，最终会落空。同时，管理体系如果没有好的理念和思想来支撑，就会失去灵魂。要理解一件复杂的事情需要对其进行解构，7大核心思想如何融入7大组成部分，或7大组成部分如何有机体现7大核心思想。企业经营的成功不是学好和填好这49个格子，不过，理解这些"鸽子笼"有助于我们更好地理解IPD体系。 我们把PRTM的PACE、IBM的IPD，华为的IPD，国内其他企业的IPD，或其他一些不叫IPD的成功实践结合在一起，形成一套新的、科学的、系统性的方法论，我们称之为PTIM，其整体架构和各个模块之间的关系如下图所示。
整体架构图
各模块关系图 |
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