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曾帮助IBM成功转型、风靡全球至今的流程再造方法论，由迈克尔·哈默发明提出。该方法论也协助华为从传统型组织转向流程型组织，回归以客户为中心。这里面的核心机制，哈默对变革的定义是什么呢？  (↑点击播放语音版) 全文2178字，阅读需要5分钟 迈克尔·哈默大师提出，再造后的业务流程，表面上会和再造前的流程有很大的不同。而且很多再造的东西，可能在这个行业和那个行业，看似表象不同，但实际上本质都是一样的。 他提出工业模式下，原本的基本状况就是工人技术很单调，培训又缺乏时间，又没有很好的基础。 如何让工人更好的提高效率呢？必须交给工人的工作和任务要非常简单。所以亚当斯密一直认为，只有把给员工的工作交代的非常简单，工作效率才会提高。 但是在这种情况下面，就只能把简单的任务连接在一块，这就从另外一个角度造成了复杂的流程。 两百年来，很多企业为了取得简单任务的好处，接受了复杂流程，带来了不方便、低效率和高成本。 那我们在再造的时候，就要把原来的工业模式颠倒过来，满足今天客户对质量服务灵活性、低成本的要求。所以流程必须简化，这才是根本。 简化后的流程有一些共性问题和特征： 第一个共性是若干种职位被组合成一种职位； 第二共性是工作人员有决定权； 第三个共性是业务流程中各部门按照自然的顺序进行； 第四个是业务流程变得多种多样； 第五个是哪里最合适，就在哪里安排工作； 第六个是减少检查和控制； 第七个是最大限度的减少了调整工作； 第八个是由一名综合经理作为客户的唯一接头人； 第九个是普遍实行了集中运作和分散运作的结合模式。 一共是九个方面，我们一个一个方面来跟大家做分享。 1.若干种职位组合成了一个职位 我们发现再造后的流程有一个非常基本的共同点，就是它不再是以前的流水线的方式。 比如说上次我们讲过IBM公司对客户进行信用评估的模式。 原本有很多个职位专业人员来对客户进行信用评估，而现在把它整合成了一个职位，叫做综合办事员。这个综合办事员对整体的信用进行评估，那么这就是多种职位整合成一个职位。 同样还有一个电子公司，完成一个订单的流程大体是这么五个步骤： 第一个步骤是会涉及到凭证、单据，很多专业人员去完成。 这个涉及到了从出售设备到安装设备的各个环节。那么这时候客户来了，提出一个需求——现在我的交期到哪里了？在公司里面没有一个人能够说清楚。 这时候这家公司进行了再造，就是把各个步骤的职责融合在了一块，把它委派成了一个人，这个人就是向客户提供服务的代表。这个人在全流程中去执行，并且由他独自一人代表公司同客户打交道，负责这个流程。他们把这个人叫做项目责任人。 如果业务流程非常长，要把所有环节融合到一块交给一个人去做，那就可能很难行得通。而且这种情况下，也会要求这一个人具备综合性的技能，那是不现实的。 像贝尔公司，要求一个人为这个企业客户建立一个高速数码电路具备的各种操作，那么这个就很难实现。有没有替代的方法呢？我们就会建立一个跨部门的小组，这个小组由若干人员组成，他们来掌握处理刚才客户涉及到的种种问题。 这个项目小组的成员由分散在不同地点、不同部门的人，现在组合在了一块，来对客户涉及到的安装设备的工作进行全方位的服务。那么大家高度的信息系统，就会很快的处理掉各种事情。 这时我们就发现，原本进行一个客户数码线路的安装需要30天，现在被压缩到了3天，甚至只有几个小时。 而且在这个过程中，流程非常通畅，出现差错和误会的可能性很小，就不需要再追加人员去查找错误的原因。而且这样的优化也减少了我们行政管理的费用，不需要再去多花钱做管理的工作。 客观来说，得到授权的员工这个过程中，还会想方设法的去进行革新创新，不断地减少错误，降低成本。 2.第二项，就是工作人员有决定权 企业进行再造之后，确定了项目负责人或者项目小组去完成各种工作。 过去我们的模式下，操作人员不得不停地向他的部门老板上级进行汇报，等候答复，领导才有权利做出各种决定。现在我们调整成为由这个员工和小组来进行直接决定。 在过去的模式下面，一个员工是没有时间也没有兴趣去观察经营中出现的问题。他们是没有经营思维的，他们也没有实现经营思维的这样一种知识的深度和广度。 没办法，就只有在建立等级森严的管理流程中，再去增加会计、审计、监察这样的人进行检测记录和控制，实际上更多增加了管理人员。 3.业务流程中的各步骤按照顺序进行执行 我们看过去的流程，很多都是直线模式，非常僵硬的。而现在我们要求实现一种自然模式。 什么叫直线模式？打比方说，一个人必须把他的工作做完才能交给下一个人，然后下一个再交给下一个人，这是一种人为的强加的顺序，这种顺序使工作的进展非常缓慢。再造之后，就发现我们完全可以调整这样的顺序。 一个工厂接受了客户订单，把供应的设备安装好，来交付给客户。那么这里面涉及到了五个步骤： 第一个步骤是确认客户的需求， 第二个步骤是确认产品的编号， 第三个步骤是把产品编号的信息下达给工厂和仓库， 第四个步骤是工厂和仓库接到各种零部件之后进行组装， 第五个步骤是把设备发送给客户安装好。 这各个步骤是由不同企业不同部门合作完成的，过去我们的模式是，上一道做完了要交给下一道，它的效率非常慢。 有没有可能很多工作并行？我们发现完全有可能的。 比如第一道工序在开展的时候，完全可以第二道工序提前做一些工作。这就为第二道工序的开展抢到了时间，同样其它的三四五道工序也可以做一些准备工作，前一道工序的信息可以提前传达给后面。这样的话，大家就产生了一种并行，形成了一种协同，这可以让客户实现订单的时间减少60%以上。 今天我们研讨了流程再造的三个主要的特征，后续还有六个，我们下一次再来沟通。 华为在转型期也把工作重心由原来单纯奉行员工奋斗文化转为追求更好的工作流程、更高效的组织架构和更具发展性的组织能力管理体系。 4月19-20日，蒋伟良博士为你讲解其中的方法和门道： |
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