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2018年2月22日，正月初七，春节法定节假日结束后第一天上班，在苏州大学金螳螂商学院，迎来了集团管理干部第一场外训——汪瀛老师的《战略解码与执行管理》课程。商学院设一处主会场，另有10处分会场通过视频会议连接，参会中高级管理干部逾一千二百人。  金螳螂成立于1993年，总部设在中国苏州，经过二十多年的发展，形成了以"装饰产业为主体、电子商务与金融为两翼"的现代化企业集团，集团拥有海内外控股子公司100余家，公司员工17000多人，是绿色、环保、健康的公共与家庭装饰产业的集团。集团旗下的金螳螂装饰是中国装饰行业上市公司，已连续14年成为中国装饰百强第一名。 一天分享活动涵盖3个主题： 1、华为过去28年的跨越式发展； 2、战略洞察（MI）与中长期战略规划（SP）； 3、年度业务计划（BP）、战略落地和战略解码（BEM）。 我们就这3个主题作一个归纳和回顾。 1、华为公司发展的3个阶段 华为公司非线性跨越式发展主要经历了3个阶段。 第一阶段，1987-1999年，快速野蛮增长，统一文化和思想。 这一阶段华为公司业务高速发展，英雄们率众打下江山，不可避免山头主义林立。这个阶段是没有战略规划和战略管理的。1999年，任总带队订立《华为基本法》，统一了公司的核心价值观，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。 第二阶段，1999-2009年，华为引进西方公司优秀的管理体系，作持续的管理变革，同时在海外开疆拓土。 1999年，任总带队访问美国高新技术企业，包括GE、IBM、贝尔实验室，最后确认了向IBM引进集成产品开发（IPD）的咨询项目。2001年，启动年度业务计划。2005年，启动战略管理流程（DETE）。 第三阶段，2009年-至今，进一步贴近客户，打造项目型组织，进一步授权让一线听得见炮火的人呼唤炮火。 进一步优化管理流程，优化营销管理流程。打造从线索到回款（LTC）、从市场到线索（MTL）流程，提出“班长的战争”，打造大平台下的精兵作战组织。打造铁三角组织。优化战略管理，提出战略解码（BEM）来抓住战略机会点。 2、华为高速成长的5点要素 华为人回顾过去这二十八年，什么关键要素促成了华为高速增长，用关键成功要素（KSF）衡量，有以下五点： A、走对路。 聚焦战略，专注通信行业“端管云”，以客户为中心、以满足客户需求在终端，固网、无线网，云计算等产业发现和抓住战略机会点，设计和构建战略控制点。 B、选对人。 以奋斗者为本，打造能持续艰苦奋斗的干部队伍，高目标、高压力、高回报。 C、永创新。 围绕客户需求作主航道上的创新，不过度开发。当然，现今建立2012实验室，在全球构建人才中心，是为了在黑天鹅的发生地抓住它，避免颠覆性创新的冲击，让黑天鹅在咖啡杯中跳舞。 D、建流程。 打造以客户为中心，端到端的产品开发、营销、售后流程。这些流程支撑了华为的国际化和全球化。 E、重激励。 “利出一孔，力出一孔”，做到以客户为中心的价值创造，以结果为导向的价值评价，以奋斗者为本的价值分配，“获取分享制”基于价值创造做利润分配，待遇与成长激励相结合，短期和长期激励相融合，充分激发组织活力。 关键成功要素第一条就是“选对路”，即战略。 3、战略流程与五看三定模型 战略通俗地讲就是方向，就是选择。汪老师开始讲“战略管理”就强调了3条核心理念，以下敲黑板、划重点： 核心理念一，战略思考是门艺术，战略管理是门科学。 核心理念二，组织能力是发现和抓住战略机会点的关键。 核心理念三，基于商业本质，坚持不懈地构建核心业务的战略控制点。 战略管理是一门科学，说明战略管理有一套完整的方法论和工具，而汪老师进一步阐述了战略管理的流程。分为五步： 战略洞察； 战略制定； 战略展开； 战略执行和监控； 战略解码（BEM）。 战略规划有一条成型实操的管理工具叫“五看三定模型”。 五看：看行业、看市场、看客户、看竞争、看机会，输出三定：机会点业务设计、中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）”。 战略执行的过程中，管理好BP、人力预算、财务预算、KPI、运营效率等指标。战略解码即分解得到战略衡量的指标集，进一步确定组织KPI和管理者PBC。 4、“战略机会点”和“战略控制点” 战略管理中多次提到了“战略机会点”和“战略控制点”这两个名词，战略管理中所有动作均围绕其展开。 战略机会点容易理解，即企业发展过程中面临的市场机会。 以华为为例，从早期固网业务到无线业务，企业网业务，以及现在大火的手机业务。战略控制点，可理解为一种不易构建的、也不易消失的中长期的竞争力，也可以理解为企业的护城河。 战略控制点分层级，根据构建困难程度由低到高包含“生命周期成本（TCO）优势，功能、性能领先，技术或研发领先X年，分销或者渠道控制力，品牌，客户关系，专利组合、版权，绝对的市场份额，价值链控制，拥有标准”。 举个例子，B2B大客户销售中，成单最关键的因素就是客户关系。这个客户关系是立体的，不简单指个人层面的关系，如请客吃饭送礼，组织层面上的客户关系包括和客户做产品规划、未来3-5年业务规划等成就客户价值。 企业构建的控制点也可以是多维的。 如富士康具有全生命周期10%-20%的成本优势，也具有大规模、高质量交付的能力。华为强于客户关系，在拓展海外市场时，也逐步打造专利组合，制定行业标准。 金螳螂在发展2B的业务中，着重打造的战略控制点是什么？客户关系？品牌？ 金螳螂·家的2C家装业务中，做怎样的定位？设置成本？品牌的控制点？ 汪老师讲解了华为科学的管理体系，战略与运营流程作为主业务流程的输入，输入其战略目标。 主业务流程包括过去、现在和将来三个时间维度，对应售后、营销、产品开发流程；而财经、人力资源、IT等支撑体系持续为业务流程服务。 这套管理体系让华为取得了今天的成就，很多世界500强也是用这套体系取得了成功。 今天，金螳螂集团以“战略执行”为主题开启全集团管理干部外训，带着对新的一年的美好希冀，开启新的发展篇章。 从战略到流程再到执行 解析华为管理体系的核心秘密： |
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