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2018年3月29-31日，来自全国各地的270余位企业管理者齐聚杭州西溪喜来登酒店，参加乔诺商学院举办的「回归客户」春季论坛。  企业存在的唯一理由，是创造客户。 如今，全球化的竞争，国家供给侧改革，互联网带给各个产业的冲击，行业内马太效应日渐显著，越来越多的企业发现钱不如以前好赚了、客户也不像以前好侍候了。 当企业的生存面临挑战的时候，我们都在找药方，是在企业内作一场小调整还是大变革？引进阿米巴经营效果不错，互联网思维不错，在企业内部全部去掉中心平台，老板一个人看清方向下面人照着干就行；业务流程不错，搞一场流程变革。 不可否认，这些变革可能会带来成效。但是局部思维看管理问题往往只能起到头疼医头、脚疼医脚的效果，问题的根本原因没有发掘。 ▲课程现场签到墙 回到原点，企业存在的理由是什么？ 是创造客户，是满足客户需求，是为客户快速提供优质、高价值低价格、快速响应客户需求变化的产品和服务。 围绕以上几点，乔诺商学院通过剖析华为这个案例，帮助企业高层达成共识，企业只有通过持续的管理变革才能生存下去，用规则的确定性去应对结果的不确定性。 而我们持续打造的科学管理体系可以用18个字总结，这就是我们举办此次活动的初衷，揭示一套被验证、可以复制、可以借鉴的科学管理体系： 聚焦战略方向； 精简业务流程； 激发组织活力。 三天时间以华为等公司为案例，还原了战略、业务与人力资源三大体系，带给了我们心灵的震撼，对管理的敬畏，对学习的渴望。 第一天：以客户为中心、以目标为导向的战略管理 ▲乔诺商学院战略咨询顾问汪老师精彩授课 汪老师系统的阐述了华为30年跨越式的发展阶段，战略管理引进的流程。战略管理演变如下： 1、2001年启动的年度业务计划（CBP）有很多明显的缺陷，需要新的战略管理流程。 2、2001-2005年市场环境和业务发展需要华为构建新的管理流程。 01-05年拓展海外新兴市场，销售额从225亿元增长到483亿元，国际市场更复杂，对手、客户对华为提出了更高挑战和要求，华为为了和战略合作伙伴进行战略对话，也为了长远发展和竞争对手PK，03年在Mercer辅导下，引入了VDBD。 3、2009年，引入BLM，期望提升战略执行的领导力和执行力。 4、2010-2011年，引入业务战略执行力模型BEM，通过制定合理而明确的组织KPI来保障战略的落地和执行。 战略管理的引进也是遵循业务发展的需求的，企业可以结合自己的发展阶段导入战略管理模型。 关键观点： 1、战略管理的关键活动：发现和抓住战略机会点，设计和构建战略控制点。 |
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