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大企业病的产生有三大核心原因，且看如何打破。 如果你非常认可蒋博士的理念和华为变革的方法，请关注6月7-9日「回归客户」论坛，蒋伟良博士将和另外2位华为前高管立体呈现！ ■ 分享：蒋伟良，原华为组织变革副总监、乔诺商学院流程再造专家 ■ 整理于在线分享课程 ■ 乔诺商学院原创文章，转载请注明来源 ■ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 如何突破组织发展的禁锢和瓶颈，让整个组织充满活力地面向客户和市场？ 先分享一个案例： 我记得有一家公司，他们的销售部门抱怨非常大。 销售人员在前端面对客户已经非常辛苦，到拿下订单之后，噩梦可能才刚刚开启，因为他们在内部要花大量的时间做跟单、合同、执行、协调等等一系列工作，他们抱怨公司内部的各个部门都没有帮助销售部门去完成订单的意识。 销售员慢慢就失去了活力和动力，不愿意去服务客户，这个组织就走向了衰败。 在公司总部有很多这样的总部部门，都会用各种形式向业务部门要各种的报告数据，为了完成他们自己的工作，花了业务部门大量的时间。 再讲另一个案例： 我之前服务一家很大的证券公司，作为他们的顾问，我访谈过一个基层的员工，这个员工是名校毕业的。 我：“能不能给我讲一讲你的工作职责？” 他：“其实我没有什么工作职责。” 我（惊讶）：“你不知道自己的工作职责吗？” 他：“我知道，因为我的工作太简单了，我自己觉得我这份工作是个人就能干。” 我当时听完非常惊讶，他是名校硕士毕业，认为自己的工作毫无意义，因为他的工作太简单，分工太细了，大专毕业就完全可以胜任。但是从招聘的角度来说，他却是一个过五关斩六将最后进入公司的这么一个优秀学生。所以这样的员工虽然有高薪，但是他对自己未来的成长发展感到非常迷茫。 分享完这两个案例之后，我想让我们看到今天企业组织管理的一些现状： 一个是跨部门的协作难于上青天； 另外一个是基层的员工没有活力，他们像困兽一般，被组织的障碍牢牢的困在了组织结构中。 这些员工的能量没有被真正发挥出来。他们每一个人都干着局部的工作，但是没有人对终极的结果和绩效负责。 所以今天我们分享的是一个非常严肃的话题： 这些组织的问题到底是怎么诞生的？ 诞生的原因是什么？ 我们应该用什么样的方式去破解？ 首先我们要追溯到组织的诞生 “组织”这个词，是管理学中非常重要的一个名词。德鲁克大师曾经说，“管理”这个词可能取得并不对，应该被“组织”这个词所替代。 所以我们理解管理，本质上就是理解组织； 我们的管理者，本质上就是组织家。 整个管理学是从经济学分支演变而来的，经济学和管理学都有共同的鼻祖，那就是亚当·斯密。他的伟大贡献在于告诉人类，可以通过分工（不管是社会的分工，还是企业里的分工）合作来实现工业化，实现工作效率系统性、本质性的提高。 这个重要思想诞生了整个社会经济上的分工，从企业管理角度，就诞生了企业中的职位的分工和部门的分工。这样的分工在一百多年以来，帮助人类通过大工业的协作走向今天，我们看到飞机、大炮、轮船这些都是由于分工协作带来的，它跟传统的小作坊形式产生的经济效果完全不同。 但是在这个分工下，组织管理走向了一种僵化的模式。 僵化的核心主要有三种力量造成，我们来做逐一分析。 让组织僵化的三种力量 第一个力量：专业化 专业化指的是什么？ 就是在一个组织中，不管是产生组织结构还是产生职位，我们都有一个简单的想法，就是按照专业来进行分工。 比如说人力资源就是一个专业，人力资源中我们可能继续按照专业进行细化，有招聘、培训、绩效、薪酬； 研发是一个专业，它分解成为软件、硬件、结构、机械、电子等； 当然供应链也是一个专业，我们可以把它分成计划、采购、生产、品质、物流等。 这样的细分我们可以不断的分下去。 在过去一百多年来，这种分工的趋势和方向是越来越细，结果就导致整个工作流程非常复杂。当客户需求发生变化的时候，一项工作需要大量的人协同才能完成改变。 而我们知道今天客户的需求正在变得越来越复杂，例如从单一产品走向解决方案，以及从线下零售变成新零售。各种业态都对我们提出全新的要求，但我们的组织管理模式，依然是按照严密的专业化分工去面对客户要求，这是造成组织被禁锢的一个关键原因。 当我们诞生专业的时候，同时就诞生了部门墙。 第二个力量：科层制 科层制的诞生，是由于一个组织中员工越来越多，我们就要去想，谁来管理他们呢？ 这个时候，我们已经默认了管理者的作用就是控制员工，今天看来这是完全错误的。 过去的一百多年，我们就是这么干过来的。 那是怎么控制员工呢？ 员工上面有主管 主管上面有经理 经理上面有部长 部长上面有总监 上面还有副总裁 还有公司更高级的领导…… 这一系列的管理层级，让高耸入云的金字塔由此诞生。 在一个大公司中，动辄是10个层级以上，我们可以想象这种强大的控制系统，不管是对管理者的控制，还是对员工的控制，都到了登峰造极的地步。 所以这时候，员工就好像被压在山底下的孙悟空一样，他们很难有所作为。因为一切工作只要超出一点点他们的职责范畴，他们就必须向更高领导汇报，领导还必须和其它部门的领导沟通…… 专业化的分工造成了横向的部门墙，科层制造成了纵向的金字塔，一纵一横的结果，就把组织割裂为很多很多的小方块，每个人都很忙，但不是为客户忙，不能产生客户价值。 这样一个组织，还能工作吗？能工作，是非常低效的工作。 人和人沟通的成本就是成指数倍的增加，而员工到后来发现沟通已经没有意义了，因为他们的激情力量都已经被这样的组织消耗殆尽，开始想多一事不如少一事，所以最终他们放弃沟通。 第三个力量：组织发展的必然性（熵增） 那么，这是一个偶然现象还是个必然现象？ 很不幸，这是一个必然现象，这不是我们意识到就能规避的问题。 这就好像一个人说我努力不生病，但是你再努力也一定会生病，只是这个病的大小、程度不一样。 任何一个组织，今天都要面对这个问题去思考： 如何突破组织的禁锢？ 如何提升组织的活力？ 如何让最基层的一线员工充满热情的去服务客户？ 这是一个世界级的管理难题。 这个问题我们甚至可以上升到国家高度来看，我们国家的组织结构调整其实也是如此，也是要提升地方的活力，对企业依然如此。 科林斯大师对卓越组织有很深的研究，他对我们说：卓越组织的重要特点就是最基层的一线员工能够充满活力地服务客户。 那么我想到这个重要的标题来问各位的时候，我们就会发现我们的组织是不能让一些员工充满活力的，因为他们没有得到授权，他们的责任也非常狭窄，他们在整个组织中是被禁锢了。 如何来破解组织的禁锢呢？ 只有一个办法：就是通过诚心正义的组织变革，才能最终取得胜利。 组织变革不是简单的组织结构调整，它包含了组织结构调整，更包含了建立以客户为中心的流程型组织。 用什么打破部门墙？ 用流程 用授权 用团队 用激励机制 用小而美的组织 用价值观领导力 用十八般武艺去打破部门墙 第一步，我们要认识到它是一个结构性的重大难题，我们绝对不能轻描淡写地去面对它，这是对人性惰怠的一场宣战。所以我们要告诉全体员工，这是我们共同的问题。 当你指责别的部门存在部门墙的时候，你一定要知道你是受害者，你也是凶手。要求全体动员，只有一起来面对这个难题，一起来变革，我们才有可能战胜它。 同时，我们要坚决遵循“以客户为中心”的流程型组织变革方法。 我们打破整个组织，并不是组织结构调整、两个部门合并，这些都是治标不治本。最重要的还是要建立以客户为中心的流程，我们要思考流程的逻辑，我们要思考端到端，思考如何用流程去满足客户价值，部门只是支撑流程实现的一个保障而已。 我们要通过流程的设计，直接穿越部门，连接职位，连接员工，让整个流程系统性的打破部门，面向客户。 在流程变革成功的基础上，我们要敢于挑战现有的组织管理模式。 比如说专业化，我们要强调整合； 比如说科层制，我们要强掉减少。 我们要通过整合、减少这两步动作，让整个组织更加扁平。 同时，我们也要建立各种小而美的团队。 这些团队来自于不同的部门，他们快速的、机动灵活的用项目化运作方式，去应对客户的复杂要求，而不是走行政管理的方式。他们的汇报是面向委员会的回报，所以这就确保了我们整个的组织坚决的向部门墙宣战。 那么，这个结构下面的部门，是不是还存在着呢？ 是的，需要强调一下，部门是依然存在的。 因为部门的存在有非常重要的意义： 人才培养； 基础建设。 这两项工作在任何的组织中都是需要的。 为面向客户的流程提供广泛的资源，保证整个组织的人才源源不断。 这是在变革中部门的转型方向。 这种转型实现了二元驱动的组织管理模式： 一边是自上而下的，传统的部门体系； 一边是横向的，面向客户的新组织。 横向纵向，互为加速体，不断的去打破原有的部门壁垒，这种加速器的模式，最终将瓦解职能型组织。 但需要谨记的是，职能型组织永远会像癌症一样，不断地反扑，因为这是一场和人性的斗争。 精彩问答 1、这种流程型组织中，部门究竟是个什么形式呢？ 在流程与组织中，部门的形式依然是部门，但是跟原有的部门相比，它的分工更整合，层级更少，管理者的幅度更大。我们可以把它视为一种平台化的组织，去满足流程的人才要求和基础建设的要求。 2、流程型组织变革道路上的组织机构调整有什么原则？大规模整合和集成模块化是不是大方向？ 组织结构的调整有五大原则。 第一个是客户导向， 第二个是流程导向， 第三个是战略导向， 第四个是柔性导向， 第五个是扁平导向。 这五个导向共同构成组织变革的方向和原则。 进行整合和集成一定是大方向。 比如说我们的设计中不会用僵化的思维，部门里一定会套部门，我们会思考有没有可能直接设计职位就能解决整个问题。甚至有些部门我们都会撤掉，用职位来替代。这些都是非常柔性的一种组织管理方式，是一定要强化的。 3、流程型组织的流程，是指一个隐形的业务流吗？是基于战略的任务分解？ 流程型组织中的业务流并不是隐性的业务流，变革就是要把隐性的业务流变成显性的业务流，让每一个员工都知道，他是在流程中工作，不是在组织和部门里工作。 它和基于战略的任务分解是两个维度，战略是自上而下，而流程是面向客户的。但是我们也可以说战略本质上也是一个从规划到执行的流程，也是一个端到端的流程。 4、说到流程就会想到IPD等，但是IPD流程并不能保证开发成功，保证成功的是每个人知道自己的任务，并愿意执行。所以对流程总是有点不理解，尤其是说它是显性的，那它具体是指？ IPD流程是诸多的以客户为中心的流程中的一条，仅此而已。 您刚刚说的保证每一个人都知道自己的任务，那这个任务它什么时候诞生？信息是什么？给谁？基本逻辑是什么？什么时候？做到什么结果？时间、成本、质量，实际上这些都是流程。 所以我们告诉员工任务，其实只告诉了职责，但是没有告诉他如何去实践的过程，而流程做到了这一点。所以显性的流程就是让大家过去模糊的、只是告诉你干什么，变成清晰的、在时间地点行为这些层面形成连接，清楚的知道客户需求是什么。 同时还有很多活动意味着变革，比如说后端活动前置、串行变成并行，这些都不是简单的告诉员工自己任务是什么就能够完成的。 所以，流程告诉我们如何去达成目标，组织变革帮我们解决人的愿意问题，这就叫做流程型组织的变革。  |
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