 这家企业当时的状况是这样的，业务涉及通信行业，是大型复杂的系统，需要多人多领域共同协助完成。这样就导致产品从开发到上市要经历至少一年以上的时间，有时候甚至要经历2~3年。 产品不是一下子就出来了，所以管理好前期设计质量、产品成本以及研发进度等就非常重要了。 所以他们软件开发部引入CMM模型，它是一个软件开发的瀑布模型。 软件这东西摸不着看不见，当时的开发语言还不是现在的面向对象所见即所得的开发工具，如何来保证软件开发过程质量是CMM模型解决的问题。 也就是说，流程设计相当完美，但是如何保证开发人员按照流程执行CMM模式中执行呢？ 老板的尚方宝剑在侧，流程被强制执行了，后来也取得了惊人的成果，这家企业就是——华为。 那我们可以直接强制执行吗？可以从中借鉴什么？ 这张图是执行IPD流程项目的项目管理里程碑点和关键活动图，我想和大家分享这流程背后隐藏的三个理念。 理念一： 过程决定结果，流程执行要僵化 过程质量保障结果质量，这是一条公理。 什么是公理？我们小时候学数学的时候讲过，公理是不需要再被证明是对的，所以你只能接受不能反驳。 从2002年开始，公司要求全面推行IPD。 当然推行的前期肯定不是一帆风顺，但在老板”先僵化再优化“的要求下，质量部为了将流程彻底推行，提出一个叫流程符合度的指标来考核PDT，以达成推行的目的。 在过程中其实有非常多的冲突，但有老板的尚方宝剑在，业务人员也多是敢怒不敢言，只能按流程执行。 到后来发现按这个流程执行后，不仅产品质量好了，跨部门领域的协同也更加顺畅了，就形成了正激励正循环，慢慢地就不那么抵触了。再加上IPD流程根据推行的情况也在不断的优化，更加的贴近业务要求。 就这样，经过几年几代业务人员和质量人员的共同努力，生生地把IPD在华为真正落地了。 那我们什么时候才认为IPD是真正落地了呢？我记得应该大概在2010年左右，虽然很多人抱怨IPD有很多问题，但只要一张嘴说还是IPD，甚至发现如果没有这个流程，都不知道怎么干活了。 也是在这个时候，消费者业务开始步入快速发展的通道，原先说IPD只适合大型产品开发，消费品产品不知道是否合适，所以公司说消费者业务可以根据自己的实际业务模式来选择，是否要执行IPD流程。 所以IPD和CMM流程都是通过在活动中增加质量保证活动，来确保每一个交付件达成质量要求。只要过程中的每一个交付件质量都好了，那就可以默认最终的产品结果的质量也会很好。 但是，有人看着和没人看着肯定不一样，所以那时候软件的过程质量管理就非常好。QA就是通过一个个活动来保证开发人员都是按照流程执行的。 这就设定了QA的角色，通过缺陷管理、能力基线审核等方法，让大家按照流程来执行。 能力基线的含义是，我们假定软件开发人员的开发能力是符合正态分布的，我们根据历史项目用统计学的方法求出平均值和上限，然后用这个数值来控制后续项目开发过程中设计和编程的质量。 比如说某个软件开发人员完成了一个产品的设计文档，根据流程要求他要完成同行平衡评审后才可以归档。同行评审发现的问题数就是要接受能力极限控制的，如果你在上下限之间，而且接近均值，可能就被认为是一个正常的结果，可以归档进入下一个活动。 如果超出上下限的话，就要做根因分析。比如如果高出了上限，要说明是设计文档特别差，还是参加评审的专家太厉害，发现的问题很多。设计文档太差的话就得重新写，需要再重新准备。如果是特别多牛人参加了评审，那就改正问题后归档。 所有产品的开发都要按照IPD流程执行。从那个时候起，所有的QA就都要承担流程推行的责任。PQA（全程质量检测认证）也代替掉IPD引导员，作为教练推行者、监控者以及质量保障者，在流程中发挥重要价值。 另外在IPD的推行上，IPD在IBM顾问的帮助下，通过试点验证了流程的有效性，其中每个试点项目其实都配了一个经验丰富的引导员，作为教练的角色帮助团队理解流程要求，执行流程。 事实证明效果也非常好。 经过质量与运营部及业务部门评估后发现，IPD其实更加适合终端类产品，所以就毅然决然地把枷锁套在了自己的头上。当然我们也根据业务特点，在质量标准的方面做了一些调整。从今天往回看，这个决策是对的。 过程决定结果是公理，不需要证明，需要的是在前期要僵化执行流程，僵化执行流程要落实到具体的项目中，其实已经是人民的战争了，所以就必须在流程中人为地施加额外的利益，才能让理念变成行动。最后把行动变成习惯，变成文化。 理念二： 质量、成本等标准要求嵌入到流程中 就算是老板的发文，如果没有嵌入到流程中，也没人敢保证百分百被执行。当然我们质量与运营部门是有责任推动把需要每个项目都执行的要求嵌入到流程中去的。 举个例子来说明。 华为一直致力于打造消费者喜爱和信赖的智能终端科技品牌。这里面关于信任，领导们认为，我们不仅要在消费者能看到的地方让大家信任华为，在看不到的地方我们作为专家也要提前为消费者想到。 其中分解出来的一个要求就是为了保护消费者安全，我们必须用安全的材料，也就是说，不仅不能用法律法规要求的不能含的有害物质，还要不能用各个国家还没有规定，但是实际有安全影响的6种有害物质。 之后消费者BG可持续发展委员会对此作出了决议，并发出来文件。但我相信主动去看这个文件的员工很少，就算是看了，也不会有人主动去执行。因为这事儿一看就不是一个部门能搞定的事儿。 你首先得在设计上保证选择了环保的物料，还得在生产的过程中不能引入有害物质的辅料，并且还得保证供应商提供的物料每个批次都符合标准要求。 我们是怎么解决的？ 针对要求，环保部门做了三件事：
二是在来料管理中，将来料和辅料的检验环节都增加了有害物质抽测动作和检验标准； 三是在IPD流程的技术评审环节增加了环保工程师的评审点，这样在流程执行的过程中，既有标准要求，又有人来检查，最终确保了质量。 2018年华为P系列和mate系列手机首次通过美国UL110环保认证，这是全球最高环保要求的认证体系。 当然很多消费者肯定没有看到过这个新闻，也并不知道华为为了这个事情要做出多少努力，就算是华为也有很多员工并不清楚，只有那些执行流程的人才会知道。我也是因为参与了这个事情，所以才知道。 所以说有且只能有一个流程，无论有任何产品和管理上的要求、标准，都必须嵌入到这个流程中，才能保证最终得到很好的执行。 理念三： 总结和复盘，将成功和失败经验固化到流程中，持续改进 我们要不断复盘和总结，总结失败的教训，更要总结成功实践，优化到流程中去，让管理体系持续改进。 复盘总结有例行的，比如每个项目的阶段点结束都会做复盘，如果涉及到流程需要优化的就会把需求提交给流程部门。 每年的变革规划时也会统一收集和审视流程优化需求。也有一些是事件驱动的，比如有一些重大问题发生，比如对于流程和标准的重大缺失就要立刻做调整。 针对事件驱动导致的流程标准优化，举个例子，大概10多年前数据显示，我们销售给斯里兰卡客户的一批终端产品返修率特别高，考虑到这款产品是卖得很好，也卖了很长时间的一个产品，在其他国家和地区的质量表现都很好，研发就派人到现场定位。 定位后发现是因为斯里兰卡气候比较潮湿，电路板中两条线腐蚀后连在一起造成了短路而导致的。 根因分析后有几个需要改进的点，其中一个是标准中对于两条线之间距离要求不足，需要预留设计余料，标准部门立刻修改了标准，把这一条规则写到了我们硬件开发工具中，当下一个项目的硬件工程师设计的电路图中又有不符合要求的情况时，开发工具会自动报警，这样就从源头上避免了这样的错误再次发生。 当然，在华为不仅仅强调失败案例的复盘和总结，更强调成功案例的总结，不断将优秀实践固化到流程中去。 再举一个例子，荣耀目前是华为的一个子品牌，但第一代荣耀手机并不是以品牌的形象出现，而是一个系列，产品一上市之后就发现好评如潮。 我们知道那一定是做对了什么事情！调查后发现消费者认为那款手机续航时间特别长，这给管理团队很大的启发。 经过了一段时间的研究，华为确定了三个方向是可以做成优势的，也是有华为特色的： 一个是通讯信号，这是看家本领，毫无疑问必须要做好，而且也是很有信心可以做好的； 第二个是手机续航能力，继承荣耀一代的优秀基因到所有产品上去； 第三个是图片处理及拍照相关功能做到业界最优。事实证明华为手机在这几个方向的发力，确实起到了很好的效果，也获得了消费者的认可。 所以我们看在一次不经意的成功中华为总结出了多少东西。举这个例子，就是为了提醒各位在总结和复盘中，不要仅仅是关注失败而去改进，更重要的是要总结成功的基因。 
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