“对号入座”，看看你的公司现在“几岁”了

guopeng82 2020-10-01

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30年前，犹太人伊查克·爱迪思写成了《企业生命周期》一书。直至今天，这本书长销不衰，影响了无数的企业家、创投人。观察一家公司，需要先弄清楚它所处的生命阶段，这样才能了解它的走向、创始人的状态、公司的氛围是不是匹配，是否具备成功的潜力。

爱迪思将企业的发展形象地比喻为一个有机生命体的生长过程，包含孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、衰退期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡十个阶段。就像一个人的一生一样，企业在每个发展阶段会面临不同的问题，顺应周期、恰当应对不同阶段的特有问题，是无论组织还是一个人健康发展的关键。

我们整理列举了一家公司在不同生命周期阶段可能出现的问题，大家可以自查一下，看看自己企业是否“中招”。文后还附上了PAEI分析工具，希望对大家有所帮助。

孕育期是公司诞生之前的阶段，这时的公司只表现为一个创业想法。在孕育期，创始人对这份事业的信念、承诺至关重要，这决定了创始人愿意承担多大的风险。超越对狭隘的眼前利益的追求、怀有超越利润的更大的抱负，是孕育期的另一个关键点。

在孕育期，有时间畅快地讨论、梦想未来，一旦承担起风险，就不能只说不做了，而必须行动！销售、销售、再销售，成为这个阶段的工作重点。婴儿期的公司很少有政策、制度、流程，每个事项都是新的，一个风险接着一个风险迎面而来。

这个时期的公司氛围是私人化的，大家直呼名字，没有层级之分。如同新生的婴儿一样，这时的公司需要不断地被喂养——公司的食物则是资金。此时创业者要特别关注公司的资金流，在引入风险资本时确保投资人能够从长远视角支持公司的发展。

在学步期，公司开始产生效益——销售在增长，有了很好的资金流，公司越来越兴旺。学步期公司的领导者在取得了一些成功后，开始笃信自己是天才，他们想要创造更多的奇迹。创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。

学步期公司的员工常常会觉得他们的领导者“天才、疯狂，有时搞折中但依然是天才，很不好相处”。如果你能忍受这种风格，还是值得与其一起奋斗的。这时公司还是没有良好的控制制度，领导者依靠留言和随机的信息进行管理。授权，变得异常迫切，否则，公司将进入“创始人陷阱”。

从孕育期到婴儿期，公司出现了有形的实体；青春期则是情感上的再生，由此公司可以脱离创始人独立发展。

青春期公司面临着三个挑战：授权、领导风格的转变、目标的转换。公司进入青春期，要么聘请专业的职业经理人、通过授权进行专业化管理，要么把公司卖给一位更加专业化的“父亲”。青春期公司还会面临的一个挑战是：权力斗争导致创业初期的核心成员流失。

壮年期是公司发展的最佳时期，是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。处于壮年期的公司不会以某个人的意愿为转移，指引和领导它的是它的愿景。

处于壮年期的公司有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么。它们有明确的边界，知轻重，分缓急，有运转良好的制度和组织，和可预期的卓越表现，不会去做边界外的事情，以保存能量。它们甚至不会去考虑与公司边界有冲突的其他可选行动。

而公司步入壮年晚期的标志是：公司内变得一团和气，少了争论、创造力，不愿意再冒风险。处于壮年晚期的公司在一段时期内会感到满足，它依旧强大，只是开始失去灵活性。

壮年期公司面临的挑战是如何保持壮年的状态，如果公司没有去做那些维持在壮年状态必要的工作，公司的这种不作为将会演变为异常问题，最终变成致命问题。

随着公司进入贵族期，人际关系变得愈发重要，大家都希望少一些冲突。公司倾向于把变化限制在最小的幅度，奖励顺从者，重视着装、惯例等仪式，把钱花在福利及豪华的办公室等各种设施上。公司运营的箴言是“别没事找事”。

贵族期的公司对他们正在失去市场份额的事实选择避而不谈，且没有努力地通过创造价值来增加收入，而是通过提高价格，这犹如火上浇油，加速了公司的衰落。这是处于“暴风雨前的宁静”的一个阶段。

官僚早期的公司变得对人不对事，更多关注内部的派系之争，而很少考虑如何解决问题。推诿、诋毁和偏执情绪成为公司的常态。人们把创造力用在为个人生存而展开的斗争上，公司业绩无情地下滑。

到了官僚期，公司与外部环境完全脱节，制度繁多却不是为了市场效益，它们关心的只是自己。国有化、给予资助可能会延长官僚期公司的寿命——依市场规则它应该死掉了。

婴儿期公司的人们在哪里开会？他们没有时间开会，所以也没有正规的开会场所。在去机场的出租车上，在餐厅吃饭的时候，在走廊里，在电梯里都可以开会。

学步期公司的员工如果有会要开的话，会在创始人的办公室里，也就是权利中心，一边吃早饭、中饭和晚饭，一边工作，是学步期生活方式的常规变现，由于基本上是由创始人做出所有决策，因此讨论都很简短，人们不断地从一项工作转到另一项工作，因此很多时候人们都不知道讨论怎么就得出了这样的决策。

青春期会发生多次权力转移过程，所以会议很多。人们不再是在路上做出决策，而是通过开会来决定责任、规章制度、整促、信息需求，以及奖励制度。存在异常问题的青春期公司中，真正的会议是在正式会议之外，在走廊里，或在某个人的家里半夜三更举行的。这些非正式的聚会是谣言制造厂。正式的会议沉闷乏味，充满着紧张和克制的愤怒。到处都是小团体活动，每个人都在警惕地注视着别人：谁在和谁交谈？谁要和谁一起。吃午饭？

等公司到了壮年期，会有非常正式的会议室，执行委员会就是在那工作的。会议室配备的用具，实用性超过舒适性：结实的椅子和桌子、很好的照明、大的黑板架，以及配有各种彩色标记笔的白板。

贵族期的公司所设计的会议室通常都会让人惊讶于它的与众不同。在一个典型的会议室里，几乎可以肯定你会看到一张巨大的、闪闪发光的黑色木质桌子，围着一圈与之配套的豪华椅子。地毯很厚，光线昏暗，而窗户则被厚重的窗帘遮挡着。一幅比真人还大的创始人照片，表情严肃，注视着整个房间，仿佛在提醒每一个人都要记住他的地位。当然，不是多有的贵族公司都把创始人的照片挂在会议室的墙上，许多公司悬挂的是历任总裁的照片，或者一些非常古典的美术作品。

寂静笼罩着一切。当与会者进入这样一个会议室时，昏暗的灯光、统一的黑色西装，以及那幅表情冷峻的照片，使得他们感到浑身不自在。他们怎么可能告诉公司领导者：“嗨，伙计，我们正在失去市场份额！”

我曾经为一家大银行做过顾问，这家银行的会议室位于大楼最重要的楼层，会议室的门可能称为关卡更好一些：有两层楼那么高，做成了凯旋门的样子，好像是纪念从西奈山上上帝那儿拿回十条戒律的摩西。门上没有把手，每当有人接近时，们会感应到并自动打开。当我走进这个会议室时，我有一种超自然的感觉，仿佛是天堂之门在向我打开，一个长长的红木桌子占据了房间的大部分，大得足够容纳30人，每个与会者都坐在带有厚厚坐垫的椅子上，面前有麦克风，房间里很暗，因为沉重的窗帘把外面的世界遮挡在外，我真切地体会到了一种胁迫感。

P、A、E、I是保持企业生命活力的四种维他命。当公司同时拥有了全部四种维他命，它将是壮年期的公司。当缺少其中一种维他命时，公司就会面临健康问题。四种维他命解释了公司发展的逻辑，尤其可以解释整个生命周期中变化发生的原因、时间和方式。

P——purposeful（目标），是公司存在的原因，是人们联系在一起要完成的事情。拥有了P，公司就具备了短期内的效益。公司的目标可能是解决出行最后一公里的问题，是让每个人都能用上手机……公司的目标从来都不应该是利润，而是创造利润的机会！

A——Administrative（行政管理），指的是公司的制度化、程序化、组织化工作，拥有了A，公司就具有短期内的效率，避免“每次远行时都要重复发明轮子”。A反映的是线性思考、符合逻辑，关注细节。

E——Entrepreneurial（创新创业精神），E包含两个层面的含义：创造力和勇于承担风险的创业精神。有创造力和创业精神的人能看到更远的未来，能保证公司保持积极主动，进而保证长期的效益。E能保证公司长期的成功，避免只关注眼下的事情。

I——Integrative（整合），整合是为了培育一种相互依存的组织文化，包括价值观、愿景、理念、仪式、信念、行为方式。公司一旦拥有了整合的能力，就从机械组织变为有机组织，变为一个具有强大的凝聚力并且具有灵活性和应变能力的组织。有机组织能对外界变化快速做出回应。I代表的是长期视角下的效率。

这个阶段创始人有了创办公司的承诺，这个承诺最终促成公司的诞生，在典型路径上，创业精神（E）是该阶段最重要的功能，创业精神为积极行动创造条件，在当下识别未来的需求，形成愿意承担风险以满足上述需求的意愿。形成承诺的表现是兴奋、激情或与创业想法进入“热恋”。正常孕育期应该是paEi；异常孕育期则是00E0，即P、A和I是不存在的，更像一个创业空想。

目标（P）在婴儿期得到发展，为了保证有充足的能量发展目标（P），在这个阶段创业精神（E）必须进入休眠状态。“我不想再听什么新想法，我要结果，现在就要！”在正常的婴儿期中，目标（P）占主导地位，而行政管理（A）、创业精神（E）、整合（I）相对较弱，这种情况下允许不走各种工作流程以快速获得可量化的结果。在这种应激环境下，缺少耐心是正常的，但如果缺乏耐心的态度在后续阶段还没有得到控制，就会埋下破坏性的隐患。

这一阶段，目标（P）开始稳定。在孕育期，创业精神（E）强大，公司在这个时候形成了愿景；在婴儿期，创业精神（E）弱化，因为公司要集中能量用于检验愿景的可行性，一旦通过了验证，就能腾出能量来支持E。

在婴儿期的后期，P和E功能都很强大并处于健康状态，这时的公司会把能量用于整个P、E，处理两者之间不相容的问题。

在典型路径上，行政管理（A）在公司经历痛苦时出现，学步期的某个危机事件会触发A功能的发展。公司需要稳定和秩序，需要设定重点，这就意味着学步期决定“要再做些什么”的时期已然结束，现在是决定“不做什么”的时候。

壮年期的挑战在于要让P、A、E三个功能学会同步行动，并且同时大力发展I。为了保障I的发展，公司不应该将生成这一功能的过程完全托付给外部顾问，而是应该与推进者共同努力。之前，I功能一直由创始人或富于创业精神的领导者扮演，或者由A功能兼顾。但到了壮年期，公司要在整个组织内将I制度化，I应该是组织行为，而不是个人行为。

我们对比公司从壮年期到稳定期的过渡中，可以发现E下降，I上升了。这是为什么呢？I之所以会随着E的下降而上升，是因为这时的公司是成功的，是充满活力的，换句话说，公司为了生存而战斗的需求并不迫切，它有条件做奢侈的事了，即关注人员之间相互依存关系，以及引导公司行为的价值观。

但是如果创业精神（E）长时间较弱，执行最终也会减弱，这样公司就会进入贵族期。贵族期对应的是pAeI，表示公司在长期和短期内部将重点放在“如何做”上，而不是“做什么”和“为什么做”上。

当公司处于官僚期，警报信号开始响起，公司在外部无法获得任何成果，公司中的人们就开始将注意力转向内部，彼此供给。随着P水平下滑到无法回复的地步，I也开始下降。对这种陷入深渊的公司来说，谁才是主导者？答案是A功能。而且A功能会像怪异的阴影一样，在公司中无处不在。

当公司中的创业精神（P）消失时，死亡就不远了。创业精神（P）赋予公司生命，它的消失意味着不久公司就将死掉。行政管理（A）能掌控一切时，公司就是为了形式而制定规则，这样的公司，很难生存下去。

互动问答

根据上文的描述和问题

你觉得你所在的公司处在什么阶段？为什么？

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（截止10月9日12:00）

我们会寄一本《企业生命周期》给你

除了上面的书摘之外，《企业生命周期》这本书里还提到了不同阶段企业的诊疗方式和案例分析。