企业生命周期：十大阶段揭示企业发展基本规律，让组织充满竞争力

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今天分享的书籍是《企业生命周期》。

作者伊查克·爱迪思，是美国最有影响力的管理学家之一。他是企业生命周期理论的创立者，组织变革和组织诊疗专家，他还是美国加州大学洛杉矶分校终生教授，美国斯坦福大学、以色列特拉维夫大学和希伯莱大学的客座教授。他在企业和政府部门有30多年的诊疗经验，开发出了爱迪思法，并创立了爱迪思学院，专门进行组织变革和转型方面的研究、教学和诊疗。

爱迪思博士在研究辅导过上千家企业后，写出了《企业生命周期》一书，他以系统的方法巧妙地把一个企业的发展比作一个像人和生物那样的生命体，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。爱迪思生动准确地描述了每个阶段的特征，并提出相应的对策，揭示企业发展的基本规律，告知企业管理者和创业者如何判断出现的问题，如何安排结构、人员和制度，以便让组织充满竞争力和活力。

01、企业生命周期阶段

前面我们我们简单的说了，企业的生命周期有十个阶段，我们把这十个阶段划分为：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。我们分别从用户、组织、产品和市场四个方面来分析不同阶段的情况。

1、创业阶段

首先，我们看创业阶段企业的用户。作者认为，创业的目的不仅仅是追求利润，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造用户价值、做有意义的事。在创业阶段，对金钱之外“意义”的追求尤其重要，创业阶段有很多不确定性，一旦遇到困难，那些仅仅追求利润的创始人往往会坚持不下去。所以，用作者的话说，利润这个东西，就像网球比赛的记分牌，它只能告诉你此刻是领先还是落后，一直盯着记分牌看，你绝对赢不了比赛。

然后，是创业阶段的组织。创业企业之所以能够存在，是因为创始人在创业阶段的早期，也就是孕育期，产生了令人激动的想法，而这个激动的人，正是创始人自己。创业是一种承诺，一旦做出了承诺，创始人就需要全情投入，去践行自己的承诺。如果创始人只是一时激动，甚至是一时冲动，决定要创立一家企业，却不能付诸行动，这个“企业”就会停留在创业空想，无法度过孕育期，从而进入婴儿期。

接着，创业阶段企业的产品特点。作者说，进入婴儿期的企业应该以产品为导向，把产品做出来，这是在孕育期没有做也不可能做的事情。创业期的企业必须根据用户需求开发产品，并通过敏捷开发的方式快速迭代产品，打磨好产品，为后面的成长阶段做好准备。

最后，创业阶段企业面临的市场环境。创业阶段的企业对市场环境非常敏感，一点儿风吹草动都可能要了创业阶段企业的命。市场的一个重要功能是给创业企业提供资源，比如资金。但创业阶段的企业往往会对所需资金估计不足，现金流断裂是婴儿期企业夭折的重要原因。

2、成长阶段

成长阶段的企业需要创始人或管理者精心地进行管理，就像养育孩子一样。首先，说说成长阶段企业的用户要素。创业企业之所以能够成长，本质上是因为企业创造了用户价值。为了实现成长，企业要能够为大众用户创造用户价值，而且创造用户价值的边际成本要能够持续下降。

然后，是成长阶段企业的组织要素。在学步期，企业是围绕人而不是事儿来进行组织管理的，在青春期，企业开始学着围绕事儿来组织人。到了青春期，企业就开始学着围绕着事儿来进行管理了，这个阶段的企业会事先进行一些规划，按规划好的事情进行分工，遇到规划之外的事情再按授权范围灵活处理。

作者形象地总结了企业在成长阶段的组织变化，是从创始人一个人的马拉松赛，变成团队的接力赛。成长阶段的企业要经历一个从扁平组织向层级组织发展的过程，随着组织规模增长，层级组织的设立在所难免。

其次，是成长阶段企业的产品要素。成长阶段的企业一定是产品导向的，只有不断卖出去更多的产品，企业才能够保持成长，才能从学步期进入青春期，继而进入生命周期的后续阶段。成长阶段的企业往往是延续创业阶段的产品，不断在迭代过程中完善产品，并通过扩大用户规模降低产品成本。

在成长阶段的最后一个角度，我们看看市场要素。这个阶段的企业需要照顾，其中一个重要的原因是这个阶段的企业对环境的理解还不深，对市场还不够敬畏。随着企业的增长，创始人很可能产生傲慢和无所不能的感觉。因此，成长阶段的企业必须能够看到未来发展道路上的不连续性，要能够脚踏实地谋发展。

3、成熟阶段

企业的成熟阶段在这本书中被分为壮年期和稳定期两个时期，壮年期的企业有清晰的愿景和价值观，有高效的管理流程，有良好的业务表现，进入稳定期的企业则略显老成，灵活度开始下降，衰老的迹象隐约可见。从企业生命周期的角度看，壮年期和稳定期可以说是企业发展最“美好”的时期，企业的用户、组织、产品和市场等各个方面都已充分发展，要素之间的关系也基本处于平衡的状态。

首先，成熟阶段企业用户要素。经过成长阶段的努力，成熟阶段的企业已经拥有一定数量的用户了。在和用户打交道的过程中，企业对用户的需求也有了比较深入的了解。除了用已有的产品满足用户的基本需求外，成熟阶段企业对用户潜在需求的理解可能比用户还要深入。

然后，成熟阶段企业组织要素。在形容成熟阶段企业的组织时，作者用了“运转良好”这个词，他认为成熟阶段的企业往往能够为每项任务配备最合适的负责人、最合理的权力结构、最畅通的沟通机制和最适宜的奖励制度。和成熟阶段的生命体一样，成熟阶段的企业往往有很强的生命力和繁殖能力。

成熟阶段的企业往往会不断地设立新公司，进入新业务，所以，成熟阶段也可以称为扩张阶段。一定范围内的扩张对企业的发展是有帮助的，但大多数企业经常会犯盲目扩张的毛病，在扩张过程中没有处理好新组织和原有组织之间的关系，为组织衰退埋下了隐患。

其次，成熟阶段企业产品要素。作者用“有控制”和“被鼓励”两个词形容成熟阶段企业的产品创造力。首先，产品创新在成熟阶段企业里是被鼓励的，也就是说，存在一个自下而上的创新体系，鼓励来自一线员工的创新想法涌现出来。然后对来自一线员工的创新想法进行筛选。

最后，成熟阶段企业市场要素。成熟阶段企业的一个很大的优势是市场整合能力强，既不像创业阶段企业那样没有市场影响力，也不像成长阶段企业那样为了自己的成长而只强调竞争，还不像衰退阶段企业那样逐渐失去了市场影响力。成熟阶段企业在把握技术趋势、获取资源资本和平衡市场竞争合作等方面都有在其他阶段的企业不可比拟的优势。

4、衰退阶段

衰退期有几个特点：从为什么做和做什么到怎样做和谁做过，从一线部门到行政部门，从强调功能到强调形式，从承担风险到规避风险等。这几个变化分别和企业的用户、组织、产品和市场要素有关。

首先，衰退阶段企业用户要素。进入衰退阶段的企业，也许口头上仍然说“以用户为中心”，但往往不再真的把用户放在首位，实际上已经把关注的重点转移到企业内部，关注管理层、投资者的利益，关心企业内部的勾心斗角，而不再关心如何创造用户价值。企业高层问的问题从用户价值导向的为什么做和怎么做，变成做什么和谁做过。

然后，衰退阶段企业组织要素。衰退阶段企业的员工往往着装很正式，而正式的着装衬托出来的不是员工的专业素养，而是写在举手投足间的呆板和墨守成规。衰退阶段的企业往往有巨大的会议室，会议室总是满的，人们总是在不断地开会，而且都是坐着开会。

这和其他阶段的企业不同，后者虽然也开会，但开会的效率不同，开一个会的目的不是为了产生下一个会。在创业阶段和成长阶段，员工开会甚至是站着的。站着开会有很多好处，不仅能让大家保持注意力集中，而且能大幅缩短会议时间。

其次，衰退阶段企业产品要素。衰退阶段企业虽然仍然保持了一定的创新能力，但往往缺乏创新的动力和开放的态度。

最后，衰退阶段企业市场要素的状况。企业在进入衰退阶段的初期仍然有相当大的市场影响力，然而，由于企业的故步自封，市场影响力会逐步下降，甚至会迅速衰落。衰退阶段企业的市场影响力下降往往有三个方面的原因，一是对技术趋势的判断失误，二是对资源资本的不合理运用，三是想维持市场老大的地位，拒绝开放合作。

02、如何利用企业生命周期培育健康企业

作者认为，企业生命周期理论不只是一个理论，它还是企业发展过程中问题的诊断和诊疗工具。首先，由于企业的发展都会遵循生命周期的基本规律，所以，可以参照某企业所处生命周期阶段的普遍特点找出企业存在的问题，这是诊断。其次，遇到类似问题的企业可能因为处理方式不同，得到不同的结果，所以，企业可以参照效果好的处理方式解决自身问题，同时避免效果差的处理方式，这是诊疗。

本书作者开发出了一套利用生命周期理论对企业面临的问题进行诊断和诊疗的方法，称之为“爱迪思方法”。爱迪思方法的第一步是确认企业面临的“正常问题”和“异常问题”。

所谓正常问题，就是企业发展到某一阶段必然会出现的问题。对企业来说，正常问题往往能在发展过程中“自动”解决，这就是我们常说的“发展中的”问题，是可以通过发展解决的。所谓异常问题，就是企业中出现的和发展阶段不相符的问题。异常问题往往需要得到企业管理者的重视，如果问题严重，还需借助外部力量进行干预。

作者认为，企业的领导者以及外部专家应该扮演企业治疗专家的角色。他们采取的诊疗手段就是引导企业进行变革，然后再把因变革而断裂的部分重新整合起来，以达到治愈的目的。作者把专注解决企业内部问题的专家称为组织流程顾问，把专注解决企业外部问题的专家称为战略规划顾问。

由于企业的内部问题和外部问题往往同时存在，而且各种问题之间存在着共生协同关系，所以作者把基于生命周期理论的企业顾问称为企业共生协同师。所谓“共生”，指的是企业的组成要素是共同存在的，所谓“协同”，指的是企业的组成要素在生命周期各阶段是协同发展的。

比如，企业存在一定要有用户，服务用户一定要有组织，组织服务用户的方式是提供产品，而提供产品的环境是市场。企业共生协同师的工作就是帮助企业梳理共生要素之间的关系，使它们协同发展，并在企业生命周期过程中共同演化。

书中提出了一个PAEI模型，P代表目标管理；A代表行政管理；E代表创业精神；I代表整合。套用“P、A、E、I”的框架，可让擅长处理人际关系，也就是“A”和“E”的人，和擅长做事情，也就是“P”和“I”的人搭班子；让擅长处理内部问题，也就是“A”和“P”的人，和擅长处理外部问题，也就是“E”和“I”的人搭班子。

现在我们来看看共生协同师在企业生命周期不同阶段能够如何发挥作用。对于婴儿期的企业而言，由于创始人刚刚从孕育期的幻想状态中走出来，可能还没有搞清现实情况，这时候需要共生协同师帮助创始人认清现实情况，以及获得创业所需资源。也就是说，共生协同师可以帮助婴儿期的企业补足外部问题的处理能力；学步期的企业和刚学走路的孩子一样，总想不断地尝试新事物。

于是，就需要共生协同师帮助学步期企业认识到什么事情是不能做的，以防出现问题，无法收拾。共生协同师可以协助创业者拉清单，把已经完成、正在进行和计划中的所有项目都列出来，帮助创业者预估一下各项任务所需资源和时间。共生协同师会帮助创业者选择重点，聚焦到紧急而且重要的事情上。

对于进入青春期的企业而言，成长的冲动更加强烈，管理者往往把主要精力都放在增长上了，忽视了内部制度的建设。作者认为，进入青春期的企业首先要做的就是开展团队建设，让企业从创始人手中解脱出来，进入制度驱动的阶段，同时，也让创始人从日常事务中解脱出来，着手定义企业的使命。共生协同师可以帮助青春期阶段企业做的事情就是搭建组织架构、制定规章制度、建立信息系统等等。

对于壮年期的企业，共生协同师需要关注的就是如何保持企业的创业者精神，或者说是以用户为中心的宗旨。壮年期的企业可以通过分权，通过成立新的子公司，通过公司创投等形式不断经历新生，防止过早进入稳定期。

对于刚刚进入稳定期的企业来说，高层管理者和普通员工可能还没有意识到变化已经在悄悄发生，企业的创业精神开始减少了。共生协同师服务的任务主要是和管理者一起预测未来环境变化，评估风险和机遇，论证发展战略的可行性，以及帮助稳定期企业评估未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。

贵族期的企业往往开始失去目标，员工的眼睛不再向外看用户、看市场，而是向内看制度、看利益，管理者的眼睛也不再向下看一线、看产品，而是向上看领导、看命令。所以，共生协同师的主要任务就是启动贵族期企业的问题诊断程序，采用协同参与的诊断方法，发动参与者讨论公司面临的问题。

对于官僚期的企业而言，仅仅是重新定义企业使命已经起不到扭转乾坤的作用了，这时能挽救公司的只有外科手术式的组织改造。很多大企业都有自己的内部顾问部门，比如说战略发展部。但这些部门无法胜任外科手术式的组织改造，需要共生协同师的参与和帮助。共生协同师应当和内部顾问部门合作，把内部顾问部门变成组织改造的支持者和实施者。共生协同师毕竟无法长期在企业任职，需要内部顾问部门对组织变革的精神进行贯彻实施。

最后的话：

作者提出，创业精神是企业活力的源泉，是企业延缓衰老的精神力量。创业精神的核心是梦想、奋斗、创造。在人工智能时代，你不一定要创业，但一定要有创业精神，这也许是人区别于AI的关键要素。