爱因斯坦说:持续不断地用同样的方法做同一件事,却希望得到不同结果,这就叫荒谬。不学习领导力的工具就努力做领导,是勤奋的偷懒,所以换了领导岗位就要学习相应工具,不然怎么HOLD呢。 因为公司正在实施一体化进程(将各子公司合并到一个主体里推进工作),我有幸被公司任命带领一个较大的团队,趁着国庆假期阅读了基本领导力书籍,第一本就是樊登老师的《可复制领导力》。 做领导过去靠严格约束,现在靠相互吸引网上经常爆出:现在90后很难管,一言不合就可能离职,其实不是员工难管,是对待工作的价值观改变了,以前更多都是执行制度,现在更多是带有思想和个性的执行制度,领导的个人魅力就显得尤为重要。 有野心的管理者要将员工变成团队的战略合作者,首先下达任务就要沟通充分。
有人不解,认为日本人看不起外国人,下个任务一再叮嘱,殊不知日本人对本国人也是如此执行,因为他们重视标准化,把事情说透:任务、意外、目的等统统说清楚,而不是常见的说一句藏一句剩下让下属去揣摩,很容易出现执行偏差。 管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队。衡量一个管理者的能力高低,就看他能培养多少能干的人才。
书中建议把团队作为一支球队去运行,各司其职,朝共同目标前进,我们只看过教练在指挥球队进攻,没见过教练代替前锋、中卫后卫去履行各自职责。团队就是球队,目标就是赢球。团队存在,就是要达成使命。 如果事无巨细,只有自己知道。就像诸葛亮,运筹帷幄自己之手不允许有一点点闪失,最后导致自己鞠躬尽瘁,蜀中却无大将可用。团队想持续发展,必须激发员工的潜能。 构建游戏化组织,让工作变得更有趣。设定明确的团队愿景,将游戏运用到团队管理。愿景要具体,能够激发员工积极性。制定清晰的游戏规则。传统管理员工对上司负责进度,向上司汇报。新的管理模式,员工只对游戏规则负责,不用讨好管理者。 管理者要做的就是不断优化规则,包括激励制度财务结算方式和授权方式等。 玩游戏中,不断地调出武器攒经验升级能力的。给玩家无比真实的满足感,因为能够及时奖励。所以管理也要建立及时反馈机制、自愿参与的游戏机制。 都说打麻将的人最有职业精神,准时准点到,不用拿着枪逼他也自愿加班,我们的组织游戏如果也能做到员工自发参与,那么就会自运转,释放强大潜能。
Smart法则 明确量化的目标才是好目标。Smart法则:明确具体、可量化、可接受可实现、相关联、符合实际、有时间限制。
一动词加任务。 二指标。确定业务重点,确定业务成功关键因素,确定关键指标。 三目标。如客服团队目标2020年10月31日前向客户展现我们的标杆服务,保证客户对服务的满意度达到100%。动词展现加任务的服务任务,标杆服务。 利用沟通视窗改善人际沟通。一隐私象限:正面沟通,避免误解。 是否公开信息和隐私程度有关,有三个层次:私密的-不好意思说-忘了说。这里要注意知识诅咒。讲空洞愿景,不如给员工看到客户实实在在的反馈。 二盲点象限:利用反馈看到自身局限。 自己不知道,别人知道。试想一下如果驾车没有后视镜,是不是感觉很危险,因为得不到反馈。子路闻过则喜、大禹遇善则拜,讲的都是利用反馈提升自己的故事。 这是自己和他人都不知道的区域。比如力克·胡哲的故事,天生没有手脚却成为励志演讲家。赛马不相马,人人是人才。管理者要思考是否充分调动了员工的积极性,是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训。 四公开象限:让员工尊重你,而不是怕你。 一个人如果有足够大的公开象限,就会拥有优秀的领导力。怎么扩大公开象限呢?答案是:从别的象限切割出来,补充到公开象限中。 负面反馈四大流程
高效工作法GDT。把事情做完,核心是记录下来要做的事,然后合理安排, 一收集,把要做的事情放到待办事项中。 二整理进行分类,定时清空。内心分为可立即完成与不可立即完成两种。 三组织是最核心的步骤,要综合考虑制定计划。分为行动清单等待清单和未来清单三部分。 四回顾,每周都要进行清单回顾,检查和更新步骤,确保系统正常运作, 五执行按照清单开始行动 书中最后提到头脑风暴是帮助正确又高效地做决策,可以参考《六顶思考帽》,这个实施起来非常便捷又高效。 一白色思考帽:中立客观,主要精力集中于客观数据和事实。 二绿色思考帽:代表茵茵芳草,象征勃勃生机,创造力和想象力。 三黄色思考帽:代表价值与肯定,从正面考虑问题,满怀希望,建设性的观点。 四黑色思考帽:要求用否定怀疑、质疑的看法找出逻辑错误。 五红色思考帽:是情感的色彩表达,情绪、直觉、感受、预感等。 六蓝色思考帽:负责调控和调节思维过程使用顺序规划和流程,类似指挥官。 附上书中推荐的书籍: 《联盟》、《六顶思考帽》、《高效领导力》《指数型组织:打造独角兽公司的11个最强属性》《哈弗商学院最受欢迎的领导课》、《让创意更有粘性》、《滚雪球》、《高绩效教练》、《一分钟经理人艺术》、《谁动了我的奶酪》。 |
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