大企业，小企业，谁的竞争力更强？

原来有人问过我这么一个问题，是大企业的竞争力强一些，还是中小企业的竞争力更强？

我凭直觉刚要脱口而出“大企业”的时候，突然想起来，历史上有无数的龙头企业，远的说有IBM，近的说像诺基亚，这些世界500强不就是被小企业所颠覆，没能应对得了时代的变革吗？

但是，话说回来，中小企业所掌握的各种资源又远不能跟大企业相比，“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”，有这样的勇气，但是能成功的永远是极少数人。

这个问题在我走访接触了无数企业后，逐渐有了一个答案与大家分享。

其实，无论是大企业吞并了小企业，还是小企业以小博大掀翻了大企业，他们本身一定都是抓住了对方的劣势，把自己的优势发挥了出来。

这在兵法上叫“以己之长，攻彼之短”。

具体怎么说呢？

第一、在我们的认知上，大公司资源多，能人也多，这是没问题的。

但大公司养了这么多人并不只是专注于一个业务的，而是要打造一整个业务体系和生态。

人当然多，但业务所涵盖的领域也非常广，有可能大家干了几年，隔壁的同事是做哪一块的压根都不了解。

反过来看小企业，小企业只能专注于一个赛道，一个垂直业务上，从老板到员工全员都在为了一个目标努力，因为只有达到了目标，企业才能活下去。

我接触的小企业的老板，一谈到业务上存在的问题，就很着急和焦虑，也容易焦虑，这也从侧面上反映了，小企业很难有后路可言，不敢输，也输不起。

而小公司和大公司的竞争，往往体现在相交的垂直业务上。

小公司所展现出的战斗力自然要比大公司某个部门要强，这就是形成了局部优势。

在局部上积累的优势，是可以逐步突破全局，取得最终的胜利。

第二、组织结构上的不同。

大公司与小公司最直观的对比，就是看它决策的传递速度有多快。

大企业是船大难掉头，喜欢什么先谈好了，方方面面都考虑到了，再去做事。

这样做当然稳，但也会贻误战机，浪费了很多机会。

今天我跟一家大公司的老板谈的很不错，但实际上的决策和改变还需要反复的走流程，考虑各方利益。

有时候打磨好了碰上个问题，管理层先开会，把问题分析完，选择方案又抛到了老板手里。

老板再批示，选择高管去处理，恰巧高管对新鲜的东西不感兴趣，好了，又被打回来了。

等决策传递到了执行层面，黄花菜都凉了。

另一个呢，恰好相反，船小好调头，只要看到了好的希望，先做了再说。

我接触的一部分企业家，往往是第一天谈好了。

他回去想一想，第二天就直接拍板要做，甚至还有的企业家当场就决定马上做，人不够就招，不懂就来学。

为什么？

因为没有这种灵活度的小企业往往很难活得下去。

大企业有足够的资源，可以慢慢来，慢慢想，是因为他们有着足够的试错成本，需要一个符合公司上下各方利益的方案，不会为了追求一个新业务就伤害到了其他固有的业务，必须要维持好一个基本盘。

小企业就没有那么多顾虑，唯一的顾虑就是怎么样才能让我活下去。

所以，有了好的希望，他们创新的意愿比大公司高很多。

而创新和对危机的敏感度正是一个企业不断发展壮大的原因所在。

当然，大企业即使是输给了小企业，那也只是一次竞争的失利。

对于盘子足够大的企业来说，稳定有时候更符合公司的长远发展利益，去弥补错误决策的成本，比犯错更加昂贵。

所以，并不是说大企业不想去创新，而是他们更愿意让小企业先去试水，先去创新。

假如真的有效果了，那大公司就会回过神来，开始堆积资源在这个垂直业务上攻坚，那个时候小企业就要直面真正的竞争压力了。

就像当年的外卖之争，2008年创立的饿了么最先开始了外卖平台化，一时间全国各地的外卖平台层出不穷，这时候，大企业在干嘛？

在静等行业的淘汰，在等待商业模式的成熟。

2013年底，美团在洞悉了饿了么的商业模式后，联动自己的团购业务，推出了自己的外卖平台。

看上去几乎和饿了么没什么差别，但唯一的区别就在于，美团拥有深厚的资本再度掀起行业的洗牌。

饿了么苦苦支撑，最后还是接受了阿里的投资。

你看，看似是小企业挑战大企业，最后还是成了大企业之间的对垒。

当然，作为第一位创新的平台企业，饿了么也在这场机遇和风险之中，把握住了属于自己的红利。

但是其他的企业，在如此激烈的竞争中，就可能没有那么幸运了。

所以，无论大企业还是小企业都是互有优劣，关键并不在于谁的竞争力强，而是在于谁能敏锐的判断用户需求，获得用户支持；

谁能先人一步看清未来的趋势，利用自己的核心优势做文章。

这就是一门学问了，有这么三点，我想值得大家去思考。

第一、企业每到一个阶段，都要做阶段性战略思考。

过去讲“一将无能，累死三军”，其实讲的就是作为领导者，你必须把握好战略方向，发现新的发展和成长的路径。

但是今天大量成长中的企业，更多低头拉车，为了自己的存活而努力，很少抬头看路，一直到业绩遇到瓶颈，增长乏力，迫切需要突破的时候，才会想起这件事。

而企业的发展就像是不断的“打怪升级”，当你觉得人手不够用，业务忙不过来的时候，你就正是抬头看一看，想一想，做阶段性思考的时候。

第二，不要陷入业务惯性。

每一个在行业领头的企业，他们不管在内部的质量控制，还是在产品竞争力上都非常不错，但这容易陷入到业务的惯性。

什么意思呢？

就是我只看重这个跟我有关的业务表面形态和特征，没有站在一个全局的角度上去思考，企业的关键资源和核心能力究竟在哪里？

这就会让企业走进一个思维盲区，陷入到业务当中不愿抽身，也不乐意去进行创新。

第三、容易把过程当结果。

大部分企业一直是发愁如何增长自己的营业额，而不是围绕着用户的需求去展开业务的探讨和革新。

这就是在本末倒置，把过程当做结果。

如果你把目标放在如何满足好用户的需求，服务好用户的体验上，不断革新自己的业务模式。

营业额的增长就会在体现在这个过程中，而不是发愁说为什么我们卖不出去？

多问自己，用户为什么不买。

责任编辑丨罗英凡

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