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领导跟下属的关系问题，如何做到有效授权。有一家著名的人力资源顾问公司，他们曾经做过一个大样本研究，他发现在企业的晋升阶梯里边，有两个地方是最妨碍人们晋升的，一个就是从业务能手变成一个合格的主管，合格的领导者，一个从公司的副职变为正职。副职永远可以找正职请示，永远可以把决策的责任推给正职，而正职只能找人商量，但不能躲过拍板这件事。如果拍板的负担过重，就会把一把手累死。 所以副职变正职骨子里便是担当，那么如何从业务能手变成一个合格的领导者？如何学会有效授权的问题，从业务能手成长为合格的管理者，关键是要学会放权，从不放心下属到逐渐学会放心，放权。 我有一位晚辈，他是基层的主管，经常加班到很晚，家里的意见也比较大，他来向我求助。我给他讲了很多道理，比如说为什么要放权给下属，他后来对我说，他说下属们常常会把事情做的不到位，所以我要不停的给他们做善后工作，常常会把事情重新做一遍，他说没办法，只能这样。因为事情做的不好，我要对老板负责，老板骂我不是骂他们，他甚至和我直接说，您讲的道理我全都明白，别说了。工作不是讲道理，所以您讲这道理我都没办法落地。 后来我想想也对我同意他的说法，很多时候确实光讲道理没用，因为我自己也常常会遇到一些事情，如果没有可以操作的办法，光靠讲道理不足以改变行动。这就是为什么我们需要借助于管理工具，于是我就花了点时间给他设计了一表格，我建议他用这个表格尝试一下，看看是不是会能够把自己变得轻松一点。他后来告诉我用了这个表格，情况比原来好很多，所以我今天就把这个表格也分享给你。  当然了，我还是要一边和你讲表格，一边讲放权的道理。这个表格是一个6栏表格，最左边的一列是领导者自己的工作规划来，我们的很多领导之所以没有办法的有效指挥下属，就是因为他自己的工作也是缺少计划，他自己本身工作方式也属于那种见招拆招类型的，这种情况下特别容易造成下属神龙见首不见尾的感觉。他既看不懂你要干什么，他更不知道自己的工作在你的整个筹划中占有一个什么位置，所以最笨的也是最聪明的带队伍的方法，首先为自己的工作，为自己所带领那支团队的工作做一个规划，最好是能体现为一个图表一个工作栏，这就是在我这个图表里边最左边一列它所包含的内容，团队的工作规划，右边与团队工作规划相平行的，是每一个成员，每一个下属的工作计划来，所以在你心目中这个时候应该呈现出一个大的表格，最左一列是团队工作的规划一列，后边是重要的下属重要的部门的工作计划，那么下属的工作计划毫无疑问是整体工作计划的一部分，是从左边的那一列里边推演出来的，每一个下属看到他自己的工作计划那一列，其实他可以有整体感，他很容易参与到团队的工作里边来，也就是说他会在团队的整个工作规划里边找到他自己的位置，他有参与感，有工作的针对性。 虽然我们说下属只是谋一域，但是你要尽可能让他们建立起谋全局的视角。我们有的时候说不谋全局不足以谋一域，道理就在这。所以这样画表它至少有三个好处，第一，可以有效的在整体最优的角度上，让下属对全局有把握，对工作对自己的工作提出建议。第二，有助于他和其他成员达成协同，他知道自己在干什么，别人在干什么，我们是个什么关系。第三，在你和下属之间，团队中有经验的成员老手和新手之间，形成一种多维度的互动和指导关系。 那么下面我就依次来向下去说明，6栏表格每一栏都是什么？左列团队的工作，从任务到计划到行动到结果这样一个逻辑。 那么下属的来也依次对应，从上面往下推，这个表格核心是第4栏，当下属的工作结果出来之后，你如何评价下属的工作结果？在栏里边有三条，第一条就你特别满意，第二条是基本满意。如果是特别满意和基本满意，那就应该对下属提出及时的反馈，表示赞赏。我个人认为如果下属是新人，或者工作是新工作，作为上级只要基本满意，你就应该表示鼓励了。我对于那些完美主义的领导者，建议你尤其要注意这一条，完美主义的领导者问题常常是由你来导致的。 我建议你对于令你常常会感到基本满意的下属，你不要在工作的过程之中对他太多的挑剔，你的工作重点应该放在过程之前和过程之后，过程之前在分解工作计划的时候，你要多激发下属的参与，也就是周一我们说的提议管理的环节你要加强。下一周我会讲一个概念，钱柜管理，大致也是这个环节里的事情。一旦计划拟定之后，完美主义的领导者要学会多放手给下属去做，特别是那些能够全权放手的，一定要给下属足够的信任感。你要知道下属如果没有得到授权的那种拳拳的信任感，他工作起来的态度是不一样的。 而在过程之后，复盘环节非常重要，完美主义的领导者不要在过程中多去指手画脚，但是复盘你要重视。有些事情领导者应该懂得在复盘之后，在轻松的环境下，共同去探讨寻求改善之道。那么如果出现了第三种情况，既不是特别满意，也不是基本满意，而是不令人满意的时候，那就引出了后边的第5栏和第6栏，也就是改善计划栏和底线，补救了。这是两栏非常重要的内容。你一定要让每一个下属都知道他的工作成果不能达到标准，不能令人满意，而且要让他知道这种不能满意的结果会影响到谁？ 下属能够通过跟谁合作，有助于解决这个问题。最理想的情况就是要努力的培养下属的求助思维，要让他学会在关键的时刻找到合适的人，直接向相关的合适的人去求助，同时把这个情况向你去信息同步去报备。我建议如果不是特别要紧的事情，你要学会能够忍住，不去插手后续的工作。当然这种情况下，不插手并不意味着你可以放任这件事，而是要学会用一只眼睛瞄着下属怎么去处理这件事情的过程。相反，如果这件事情很紧要，而你又有着极强的专业手感，我觉得你不妨及时出手，帮助下属达成目标。 这里我需要强调，放权不插手和及时亲自动手，并不是非此即彼的二元选择。我们前面讲过要有全面思维，这个时候领导就需要用一种全面思维来考虑事情，不过有一点我要提醒你，无论你是出手还是不出手，都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果。在下属工作栏这一栏里边，改善有4个选项，第一个就是让下属自己想办法独立解决问题，跟同伴协作合作解决问题。第三就是向熟手高手求助解决问题。第四，向领导求救，请求其他人协助，甚至换人解决问题。 坦率的讲，如果你能培养下属，懂得根据具体的情况，恰当的选择某一个选项，这就是下属力提升的一个重要表现。这里边从领导者的角度看，又有两个误区需要防止。下一周我会更详细的讨论指导下属的技术，这里我只讲两点。 第一，不是你的情绪和态度影响了下属，而是你的行动影响了下属。我们有些领导者在帮助下属解决问题的时候给人家脸子看，这是一个大误区。请记住，不是你的态度影响了下属，而是你的行为改变了他人的行为。所以领导者在放权之后，如果还要亲自出手，一定要知道你亲自出手的机会是指导下属的好机会，你要通过做一遍去带动下属，让他学会做。如果你做了一遍，做了两遍做了三遍，下属还不会做，每次都要请你来做。你做完以后自己得意洋洋的拍拍手，旁边的人还是不会做。 坦率的讲，你就自己出了问题。当然了你要区分下属是不是我前面讲过的三种人，如果不是三种人，你要多检讨自己。第二个误区就是我们常常因为对下属的工作不满意，花很多时间去判断下属的性格、态度、智商、能力等等方面的问题。其实这会导致领导者在判断人的时候出现偏差，心理学上会导致一个叫刻板效应的东西。以后明明是一个可以培养的家属，可能在你心目中都变成了一个不值得培养的人。 六栏表格的最后一栏就是你要明确团队工作和下属工作，做事情最差的底线在哪？对此你应该有什么补救措施？补救力是管理中一个很重要的内容，后面我们会讲到一个好的领导者一定是有危机意识的人，而危机意识的体现其实就是对核心工作的结果，如果出现了问题，你要有补救措施和补救力。当下属的工作结果就是第4栏，你做了判断以后不令你满意，领导者一定在评价结果的同时，要预想到什么时候应该触发自己的补救措施。 今天讨论的核心内容是有效授权，这是极为重要的，是管理者必须要练好的基本功，而且放权要彻底，最好能够通过我提供的表格这样的方法以及其他的方法，做到放手又放心。 美国有一家公司叫布兰查德咨询公司，他有一个研究表明，现代组织中越来越多的成员，他希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作，总有束手束脚的感觉。另外现在组织的成员，他也特别希望上级能够了解自己在得到授权之后是多么努力去完成任务。他们希望领导要看到，除了功劳之外自己花出的苦劳，当他们功劳和苦劳都被承认的时候，他们就会对组织产生更大的凝聚力。  |
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