【原】我输给了新任项目经理

接管一个新项目的管理职位，前任项目经理告诉我，必须先要给下属一个下马威，否则这些调皮蛋会不服管。作为刚上任的项目经理，我是怎么做的呢？

 熟悉项目管理计划

查看项目关键要素

新上任项目经理首先熟悉该项目的管理计划，查看项目几大关键要素：范围、进度、成本、质量、风险、干系人关系、团队关系、里程碑节点等。

范围：

查看项目说明书、需求文件、核实可交付成果；

进度：

核对项目进度计划，弄清项目是否延迟，如果延迟，考虑提升进度的解决方案；

成本：

核对项目成本，弄清项目是否超支，如果超支，考虑节约成本的解决方案；

质量：

审查客户对可交付成果的质量要求，并核查检团队是否正在按照此要求执行质量管理；

风险：

评估可预测的风险，并检查应对金是否充足；

干系人：

梳理项目关键干系人，包括团队核心骨干、客户高层，公司高层等，方便后续工作联系；

团队关系：

通过团建来使彼此互相熟悉，吃饭、聊天等等，这些都是方式，根据实际情况来执行（我有通过和团队成员打LOL来增进彼此感情）；

里程碑节点：

属于进度管理的一部分，把握关键里程碑的可交付成果，保质保量产出可交付成果，这样可以在客户和团队内部树立好的形象。

介绍并表明自己身份

了解企业及团队文化

让大家明白你是真正的项目经理，一个好的表达与介绍一定要有。有成果的领导都比较会得到信服。制定计划练兵、练人，识人断事，速度看清一切，优秀的人就让他发光发热。

包括以下几点：

• 了解公司环境和项目背景

• 明确权责范围

• 熟悉流程

• 掌握技术要点

• 了解人力状况

• 把握内外资源

做好填坑的准备

了解前任项目经理

心态摆正：

空降一个项目的管理者，前方一定有高能预警，不知道有什么坑，这个时候一定要做好心理准备，有勇气和信心。

情报收集：

一定要和前任项目经理沟通一次，了解项目基本情况，尽可能的了解那些坑，最重要的是了解项目团队中的关键队员；找领导了解客户，明确项目干系人及厉害关系，最好确认关键用户，做到有的放矢。

进入项目：

召集全员开会，说出自己对项目的了解，然后听取团队成员的项目进度汇报及项目面临的问题反馈。

维持现状：

保持项目团队组成，不要新官上任三把火，让子弹飞一会儿，确认对项目情况有了自己的认识，才去想办法整改。

如果是对外做项目，必须首先和甲方的项目经理做一次沟通，沟通内容视情况而定，沟通目的大家都懂得。

项目经理最想看的

汇报工作内容是什么

每周汇报：

• 项目计划，当前阶段进度，完成情况和比例

• 进度偏差多少、原因分析及解决办法

• 个人的工作量

• 当前里程碑成果完成了哪些

• 下周和下阶段主要工作安排，需要什么时间协调甲方、乙方哪些资源完成什么工作

反馈项目风险：

• 人员配合问题

• 需求或设计等遗漏项

• 每个需求的谈判进度

• 人员变动（如请假或离职）

• 对于每个客户的动态把握

其他问题：

• 过程中遇到的难点

• 进度变更分析以及解决方法

• 已爆发问题和解决情况

• 剩余工作的安排，资源是否需要调整

• 项目组人员绩效和评价

所以项目汇报一般分技术和业务，中期会介入测试后期会介入售后，项目经理最需要的是每个模块的整体进度，其次是每个人的工作量一目了然。

对于新任项目经理来说，在项目的不同阶段，要找到自己的控制点，和各个阶段的分析工具和原则（甘特图、鱼骨图、SMART原则.......）和你之前工作经验中可以用到的东西（你的优势）。只有不断提升，才能找到工作的快感。