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阳光保险总裁助理，看懂经济专栏作家（TA已经入驻看懂App小程序)
疫情期间宅在家里，环境的限制迫使我们做出改变。动摇了我们长期以来对世界是什么样子或应该是什么样子的信念认知，帮助我们发现了更多价值机会，逐渐形成了新的行为规则。这也将深刻的改变企业经营管理的模式。三年前曾经想在公司里推动居家办公，公司高层领导非常开明，同意安排在我所分管的IT中心做试点。实施中却意外的发现项目经理们并不积极。他们认为只有在现场管理才能够保证项目质量和进程。最终除少数几个孕妇尝试在家里办公以外，该试点也就不了了之了。这次疫情发生后，很多员工无法到公司活动，只能通过网络远程办理。结果证明居家办公完全可以达到公司的要求。IT中心大部分工作依靠员工远程实施，就连电话中心的坐席人员都是在家里对外提供话务服务。公司运营活动质量并没有降低，效果相当好。这让大家破除了长期以来形成的必须到公司办公室上班的固有信念。许多类似的限制性信念同样可以打破。比如我们曾经认为只有在线下场景里才能找到客户，必须要见面才能谈业务。当我们突破了依赖于线下空间经营的思维限制，必将带来公司发展的新机会。疫情改变了我们所处的环境，带来用户要求的升级。一些公司未做好线上化工作准备，其近期经营管理活动受到了相当大的影响。这引发大家对于线上作用的重新思考，认知发生转变。过去是基于线下管理运营公司，线上辅助。未来则可能是基于线上开展全方位经营管理活动，线下场景的活动或许成为必要的补充。金融企业的获客、营销、服务、风控、团队管理、员工管理等等经营管理活动，都需要基于线上化重新思考，创新形成更加高效的模式。只有适应时代趋势的要求，才能确保公司未来的生存和发展。谁能够把握此次机会，谁就会在残酷的市场竞争格局中占据有利的位置。基于线上化重新打造企业经营管理模式，意味着企业的重大创新变革。这必将遇到强大的阻力，一方面来自过去行业或企业自身长期以来形成的习惯，另一方面来自固有的利益分配格局。企业领导一定意志坚定，任何犹豫妥协，都会造成前功尽弃。
要发动大家就企业当前经营管理中遇到了哪些问题，是什么制约了企业的发展，企业全面线上化后将可以怎样开展经营管理活动，所带来的变化和收益会有哪些，开展充分的思考讨论。形成企业当前存在问题和未来努力目标的共识，凝聚企业内的变革力量。让大家主动要求改变，而不是被动接受改变。疫情下大家没有更多选择，很容易搁置争议，在某些领域可以快速做出线上化应对。这促使企业走出了改变的关键第一步。然而，改变毕竟是突破舒适区。疫情结束后，客户和员工原有的习惯必然会反弹，企业将面临恢复原有模式的巨大压力，稍有妥协，就会让前面的所有努力付之东流。解决的方法是抓住时机，帮助客户和员工形成新习惯。要创造更多线上化的使用场景，并努力形成良好的用户体验。可以通过安排一些奖励活动，短时间内予以强化。一开始或许大家还不太适应，使用多了就会逐渐形成习惯，甚至可能产生依赖。当实践证明线上完全可以替代线下服务时，就应考虑停止线下，只提供线上服务，以促使用户完全转变。快速改善用户体验是其中非常关键的一环。要积极收集掌握客户的行为数据和意见要求。要建立起数字化运营体系，获取并分析用户线上行为中所反映出的诉求。要提供便捷的用户互动通道，收集意见和要求。只有充分掌握了用户需求，线上化工作才可能真正做到位。企业应将线上化工作做为战略重点强力推进。要明确工作目标和考核要求，提供必要的资源保证。要配套做出相应的组织机制调整，落实相关部门和领导的责任，确保公司上下共同行动起来，使工作落在实处。要对大家所取得的阶段性成果给予奖励，营造公司的变革氛围。实施线上化很可能会带来与现有企业文化上的冲突。比如传统金融企业一般强调层级观念和命令执行，而线上化后则会取消很多中间环节，更强调员工相互协同和自我驱动。企业文化需要与时俱进，结合线上化发展要求持续进化。企业的主要领导应率先垂范，带动企业文化基因发生进化。线上化对于员工能力提出了新要求。企业要积极引入具有较高线上化工作能力的员工，使其成为改变的基础力量，并影响帮助更多人。要对员工开展线上化理念和技能培训，使他们能够达到企业线上化变革的要求。要安排无法适应线上化岗位要求的员工转岗，甚至予以淘汰。线上化举措并不适合所有客户，必然会影响客户对公司的选择。企业需要基于线上化重新思考谁才是目标服务对象，进一步明确自己的客户定位。企业资源有限，应面向未来确定所最看重的部分，做出适当的取舍。客户的互联网意识和技能有一个逐步提高的过程。在线上化进程中，应充分照顾到客户的实际情况，采取循序渐进的发展策略。创新要看到事情的本质，不能仅仅从解决遇到的表面问题出发，而应瞄准想要达到的最终目标。比如最近参加了一些线上的培训，基本上是把线下老师在课堂上的讲授内容搬到线上。课堂上许多无法直接搬到线上的内容，被直接忽略了。线下课程为了让学员开动脑筋和集中注意力，会设计老师跟学生的互动、学生与学生之间的讨论、学员的现场练习和学员现身说法等一些列增强教学效果活动。这些活动对于达成教学目标非常重要，却很容易被我们忽视。大多数线上课程就是老师在那里讲，学生的参与感很低。少数课程安排些课后练习作业，或者线上选择题考试。学员很难全程投入，学习转化率很低。学习的本质不仅仅是告知学员一些信息，而是让其真正掌握、形成能力，在未来随时随地的使用出来。对于企业线上培训，需要基于教学的普遍规律，结合线上的环境要求，针对怎么让学员集中注意力，怎么让老师快速了解学员的学习进度，怎么让学员参与进来，怎么帮助学员形成学以致用的习惯等教学要求，重新设计打造课程。以获得符合企业要求的教学成效。再比如线下时，业务员会陪同客户参加寿险产说会，引导客户了解产品，促进其提升购买意愿。这种面对面的交流，会让业务员占有客户当下的绝大部分注意力，效果自然比较好。若只是把一个产说会的直播链接发过去，客户不可能认真学习理解，更不会形成产品购买意愿。想要达到线下产说会的效果目标，一定不能简单照搬线下的模式，必须基于线上的特点重新设计。要配套设计一系列与客户的线上互动活动。要考虑讲解者怎么能够吸引客户的注意力，怎么能够借助图像更好的展示产品的特点，怎么让客户容易理解，怎么激发客户参与互动的热情等等。应为业务员设计提供线上陪伴客户活动、了解客户对产品介绍的态度想法、快速响应客户要求等一些列营销工具和具体活动模式。可以借助网络整合总部或外部机构的资源，提供更加专业的服务支持。帮助客户发现自己的保障需求，从而形成购买意愿。当今社会已经不是单打独斗的年代。企业必须充分整合内外部资源，才能取得成功。线上化变革涉及技术创新和模式创新，仅凭一己之力或少数精英，很容易陷入自我束缚的局面。采用开放接纳的态度，做好资源的协同整合，才能事半功倍。线上化需要IT提供有力支撑，若处理不好就会严重影响最终的变革效果。一定要做好IT整体规划，应只做那些对自己企业来说最关键部分的开发建设，其他则应考虑采购外部供应商的产品。要注意建立起企业统一的用户管理和门户入口，把所有使用场景都嵌入其中，抓住用户这一企业最重要的资产。市场上有大量IT云服务供应，可以很大程度实现企业所需要的IT服务要求。企业完全可以将大量工作交由云服务处理，自己专注于核心功能的开发和相应的服务整合。就如同开饭馆应专注于做好门店服务和菜肴，不应该把精力消耗在自己发电和打水井上。一些IT服务供应商做的产品可能还不够完美，无法完全满足企业的各种要求。不要轻易选择自己开发，别低估了其中的难度。术有专攻，看起来很容易做的事情，其实存在很多技术门槛。金融企业更擅长做金融业务方面的应用开发。并不擅长开发社交、协同办公、直播和在线培训等服务产品。很难做出与市场上其他供应商相比有竞争力的东西。自己开发还应算好经济账。若只有自己一家企业使用，无法摊薄开发所消耗的大量成本投入。若要考虑未来提供给其他更多企业使用，则意味着你将与市场上其他公司展开竞争，就必须满足其他企业客户的更多需求，也就难以保证对自己企业的服务质量了。使用外部供应商提供的服务，既能够快速满足企业的需求，又可以少花钱。或许供应商难以很好的满足我们一些独特的需求。那么请进一步思考，这样的要求真的那么重要吗？如果的确很重要，那你愿意花费多大代价呢?供应商并不傻，如果它看到商机，即使你给的钱并不能覆盖其成本，考虑到可以通过服务其他客户获取收益，其一定会想办法赶快做出来。若供应商表现的并不那么积极，或狮子大开口，那就一定要小心了。很可能你的独特需求并不那么重要。请先把可以快速带来效益的那部分事情做好。线上化带来企业经营管理模式的创新，不存在现成答案。企业必须结合实际情况，因势利导开展创新。依赖总部一部分精英，根据其对问题的理解，所设计创新的解决方案，并不能保证就符合实际需要。来自一线员工的想法更贴近市场，更能够看清真相，也更容易快速实施。应充分调动一线员工的主观能动性，提供必要的资源，赋予一定的权力空间。鼓励他们基于线上化的新趋势，不等不靠，大胆创新。一开始或许局面比较混乱，甚至会发生些错误，但这样的代价其实并不大。一线在创新过程中会遇到很多困难，最常见的是一些制度规定或技术条件限制。企业应广开言路，从一线的角度看问题。思考理解其合理性，以包容和鼓励的态度去看待已经或将要发生的一切。尽可能在制度上给出尝试空间，在技术上提供必要的支持。要密切关注一线创新的情况，寻找其中的亮点和可以借鉴的经验，及时总结和分享。发现效果不佳或引起不良反应的创新，要及时纠正，避免大家重复犯错，并控制好风险。对于其中好的模式和经验，要给予充分的表扬。经过进一步总结提炼和完善，嵌入到相应的IT系统流程中，形成标准模板，在企业内自上向下全面推广。
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