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第八章 组织设计 8.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、组织与组织设计 1．组织设计的必要性分析 （1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 （2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 2．组织设计的任务和原则 （1）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。 （2）组织设计的原则 ①专业化分工的原则。专业化分工是组织设计的基本原则。专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。 ②统一指挥原则。即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 ③控制幅度原则。指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。管理幅度不能够无限度增加。 ④权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。 ⑤柔性经济原则。组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的。 3．组织设计的影响因素 权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外界环境有着密切关系的开放式组织系统。 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织规模。 （1）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化。组织设计者可以通过五种方法提高组织对环境的应变性：①对传统的职位和职能部门进行相应的调整；②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；③根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；④通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；⑤通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给。 （2）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 ①钱德勒的研究 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 a.数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单。组织面临的重要战略是如何扩大规模。 b.地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的业务单元有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。 c.纵向联合发展阶段，即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。 d.产品多样化阶段,这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。 ②梅尔斯和斯诺的研究 梅尔斯和斯诺考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： a.防御者型。处于比较稳定的环境，组织特点是具有严密的层级控制系统和高度的分工差异性。 b.探险者型。处于动荡变化的环境，组织特点是具有柔性、分权化的组织结构。 c.分析者型。处于动荡不定的环境，但决策者的目标比较灵活，组织特点是构建柔性灵活、分权化的组织结构。 d.反应者型。处于动荡变化的环境，但组织由于能力限制，只能被动反应应付外部环境。组织面临强大的变革压力。 （3）技术的影响 ①伍德沃德的观点 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产技术，被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用；大批量生产技术，是由大批和大量生产的制造商采用，产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。流程生产技术是最复杂的一类技术。 伍德沃德认为，随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理人员的控制幅度亦随之增加。 单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业应采用机械式结构。 ②佩罗的观点 根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。 佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构效率较高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性有机式组织结构的效率较高。 （4）组织规模与生命周期的影响 ①布劳的观点 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下四个方面： a.规范化程度。大型组织可以制定和实施严格的规章制度，组织的规范化程度也比较高； b.集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，组织的集权化程度比较高；组织规模越大就越需要分权化；在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时； c.复杂化程度。大型组织高度复杂，小型组织相对简单； d.人员结构比率。高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。 ②奎因和卡梅隆的观点 把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织生命周期各阶段的特点是： a.创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。 b.集合阶段。这是组织发展的成长期。组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。 c.规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。 d.精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。 二、组织的部门化 1．组织部门化的基本原则 （1）因事设职和因人设职相结合的原则 组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构，贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员。使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。 （2）分工与协作相结合的原则 部门设计者可以依据技能相似性的归类方法集合相关的业务活动，以提高专业分工的细化水平。可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以达到紧凑、连续、利于协作的工作效果。 （3）精简高效的部门设计原则 部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理。 2．组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。 （1）职能部门化 职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化是指按照与生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；②符合活动专业化的分工要求，能有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现。 缺点：①资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；②可能助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；③职权过分集中，不利于高级管理人员的培养和提高，不利于“多面手”的人才成长。 （2）产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。 优点：①有助于促进不同产品和服务项目间的竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；②为“多面手”的成长提供了较好成长的条件。 缺点：①需要更多的“多面手”管理各个产品部门；②可能存在的本位主义倾向影响企业总目标的实现；③某些职能部门的重复导致管理费用的增加；④增加了对“多面手”式人才的监督成本。 （3）地域部门化 指按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点：①组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；②地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活政策；③通过在当地招募职能部门人员，可以争取良好的环境，开拓市场，减少外派成本，减小不确定性风险。 缺点：①可以派出的地区主管稀缺，且难以控制；②职能结构重叠导致管理成本过高。 （4）顾客部门化 指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点：①通过设立不同的部门满足目标顾客的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改进自己的工作；②持续有效地发挥自己的核心特长，不断创造顾客需求，从而建立持续性竞争优势。 缺点：①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员；③顾客需求的转移，可能导致企业无法时刻明确顾客的需求分类，造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 （5）流程部门化 流程部门化是指按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。 优点：①组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，快速敏捷地反映市场需求，取得较明显的集合优势；②简化了培训，形成良好的相互学习的氛围，产生明显的学习曲线效应。 缺点：①部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突；②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。 （6）矩阵型结构 矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 优点：①一方面取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取所需的各种支持活动；②资源可以在不同的产品之间灵活分配；③克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。 缺点：①组织中的信息和权力资源一旦不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，协调处理这些矛盾会增加组织成本；②一些项目成员接受双重领导，要具备较好的人际沟通和平衡协调的技能；③成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，影响组织效率。 （7）动态网络型结构 动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 优点：①组织具有较大的灵活性和柔性，可以更好地结合市场需求整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以根据市场需求增加、调整或撤并；②结构精炼、简单，组织结构扁平化，效率较高。 缺点：①可控性太差；②外部合作组织的临时性增加了解体的风险；③员工对组织的忠诚度较低。 三、组织的层级化 1．组织的层级化与管理幅度 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 （1）管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级受组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，与组织幅度成反比。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。 ①扁平式组织结构的优点是：a．由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；b.上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点是：a.过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；b.下属也缺少了更多的提升机会。 ②锥型式组织结构的优点是：a.由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；b.层级之间的关系也比较紧密，有利于工作任务的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 （2）管理幅度设计的影响因素 有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境等。 ①工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以减少下属请示所花费的时间。 ②工作内容和性质。包括：a.主管所处的管理层次；b.下属工作的相似性；c.计划的完善程度；d.非管理事务的多少。 ③工作条件。包括：a.助手的配备情况；b.信息手段的配备情况；c.工作地点的相近性。 ④工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越高，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常。因此，上级能用于指导下属工作的时间和精力也越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。 2．层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （1）权力的性质与特征 ①职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，与个人特质无关。 ②职权的接受条件 a.在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； b.在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的； c.在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的； d.在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能超过他们的能力和服从范围。 ③职权的分类 a.直线职权。指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底层形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 b.参谋职权。指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 c.职能职权。是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权、允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。 ④职权的来源 a.在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； b.由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； c.由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 ⑤职责 一个人获取权力的同时就必须负担起责任，这种责任就称作职责。 职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权预示着下属必须完成被指派的任务，而职责则预示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。 （2）组织层次化设计的集权和分权 ①集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。 a.集权，是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 b.分权，是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 ②集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权与绝对的分权都是不现实的，因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。 ③戴尔的组织分权程度标准：a.较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大;b.较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大;c.较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大;d.较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。 ④影响组织分权程度的主要因素 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：a.组织规模的大小；b.政策的统一性；c.员工的数量和基本素质；d.组织的可控性；e.组织所处的成长阶段。 3．组织层级设计中的授权 （1）授权的含义及其有效性 授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范周内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。授权的含义有： ①分派任务。向被托付人交代所要完成的任务。 ②授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权处理原本无权处理的事务。 ③明确责任。要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上级汇报任务完成的具体情况和成果。 （2）有效授权的要素 ①信息共享。组织中的信息作为一种共享资源，组织如果能够使员工充分地获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。 ②提高授权对象的知识与技能。组织必须对员工进行及时、有效的培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。 ③充分放权。真正地放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作的实际情况进行适当的安排，各种类型的权力才能够得到充分地发挥。 ④奖励绩效。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该包括工资、利润提成和一定的股权比例。 （3）授权的原则 ①重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限是一些重要的权力或职权，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。 ②适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，不能无原则放权。 ③权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致。 ④级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。 相关资料： 日职会计学习网，微信号rzczxxw |
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