|
“尊贤”不能“若渴” 激励博弈三十六计之十八 公众微信号zhq540605 立志有所作为的管理者在企业碰到困难的时候往往是求贤若渴的，“高薪诚聘”的广告和启事往往很具有诱惑力。果真有“高人”应聘，或者发现了职员队伍中原来有这样的“高人”，管理者当然很高兴。如果在以后的工作中，他们的确起到了关键性的作用，管理者一般也会采取特殊政策，加大奖励力度。如果称他们为关键员工的话，他们所起到的关键作用或许无人替代，但是他们得到的优厚待遇也会让其他职员看着眼红，颇有微词。所谓金无足赤，人无完人，关键员工也有自己的缺点，难免会让其他职员看不过去。但是有时候职工的指责也并非完全是“红眼病”所致，而是确有所指。这时，管理者就不能不认真对待，不能一俊压百丑，置之不理。 问题在于，关健员工此时因为处在关键位置上而有了与管理者的激励指施进行博弈的能力，当管理者提醒其注意提高综合素质时，他就会以无法发挥关键作用为借口加以拒绝；当管理者要求其为提高公司业绩发挥关键作用时，他就会要求管理者不要求全责备。一般说来，管理者对关键员工是寄予厚望的，对于他的一些小毛病也能够原谅；可是关键员工综合素质的欠缺给管理者带来的往往并非是小麻烦，有时可能严重违反了企业的规章制度。比如一个自称有海外贸易背景的人表示可以将公司的产品推销到国外，可是过了半年没见有任何进展，国际长途电话费直钱上伸，开着公司的车办私事出了车祸。这时候管理者如果仍然用高薪养着他，急于将公司的业绩搞上去的心情是可以理解的，但是将导致公司管理混乱的后果也不能不认真对侍。如果实施处分，可能会使关键员工与公司产生离心力，将导致结果双方在是走是留上摊牌。其实，最好的办法是努力避免出现不欢而散的结果，在此之前采取的激励措施不要一俊压百丑，功过要分明。在执行规章制度上对待关键员工应一视同仁，不能再像委以重任之前那样“求贤若渴”，继续“尊贤”是对的，但是不能再有“若渴”式的孤注一掷。 实际上，管理者在“求贤”即选择关键员工时，应当将关键能力与综合素质结合起来一并考察，不能把“一招鲜吃遍天”而综合素质明显低的人放在关键岗位上，不要以为那样能给企业带来奇迹。例如IBM公司一直宣称它寻求的是最“合适”的员工，言下之意是并不特别看中某种自称神通广大的人。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工才可以得到支持和培养。尤其是对那些所谓的“空降部队”，考虑到他们因“水土不服”可能给企业带来的震荡，综合素质的标准更不能降低，既使委以重任之后也不能放松要求。IBM公司每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直的要求等等。由此可见，关键员工可以成为个性员工，但是不能作为特殊员工对待。 管理者对关键员工“尊贤”不能“若渴”，重要的是在事业上认同，对于关键能力的发挥与综合素质培养的激励不能停留在个人情感的维系上，使关键员工自觉接受公司制度的制约，与普通职员一样服从公司的整体利益。 首先，要将关健员工的工作置于公司管理机制的制约之下，自觉接受群众的监督。倾听群众的意见，加强内部沟通是对他们进行管理的基本保障。IBM公司非常注意内部沟通方式的多样化，保持言路的畅通。IBM公司在全球的每一个办公室都有一只别致的小箱子，被称作Speak Up（向上说）。那是一只意见箱，能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理，投入的信件会由专人呈交给各地区的总经理甚至更高层次的领导。也就是说，IBM各分公司的员工都可以把对任何人的意见和自己的想法直接交给Speak Up，直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。IBM公司还有若干条制度化的沟通渠道，这些制度包括：Executive Interview(与高层管理人员面谈)、Round Table（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）、Value Jam和World Jam（大论坛）、Open-door（申诉）、Think Place（畅所欲言）等等。有了这么多的信息反馈渠道，关键员工就不能不注意自己在团队中的影响。 其次，对关键员工的突出业绩固然可以加大奖励力度，但是在业绩没有突出的表现之前，不能让他们有更多的特殊待遇，在薪酬上不能仅仅以他们有关键能力为由和同类型员工反差太大。实际上，薪酬的设计应当综合考虑职位、资历、业绩、工作需要等因素，以其中的某一个因素排斥另外一个或多个因素，都会影响其他相关职员的积极性，格外照顾关键员工也会使其产生优越性。 当然，强调关键能力与综合素质的平衡并不是要挫其锋芒，管理者要善于发挥关键员工的关键作用，使他们在事业的成功中证明和实现自己的价值，避免平庸。实践证明，压担子也能产生良好的激励作用。有一个人在山巅的鹰巢里抓到了一只幼鹰，带回家放在鸡笼里，想把它养大。幼鹰和鸡雏一起啄食、嬉闹和休息，便以为自己也是一只鸡。随着幼鹰渐渐长大，主人想让它发挥猎鹰的作用，可是由于它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望。主人想让唤起它作为鹰的意识，可是试了各种办法都毫无效果。主人下了最后的决心，把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的直掉下去，便在慌乱之中拼命地扑打翅膀，终于飞了起来！关键员工不会像幼鹰那样麻木，都希望用自己的能力来证明自身价值，给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。让关键员工与职员打成一片，提高综合素质，也不是让他们把自己混同于一般职工，而是为了提供一个基本的生存条件，让他们迅速成长起来。最终是雄鹰就让他们翱翔于更宽阔的天空，是猴子就给他们一片山林折腾折腾，是条龙就让他们在大江大河中扑腾扑腾。将关键员工置于企业经营的风口浪尖上发挥作用，既可以让职工信服，也可以避免他们以消极的态度与管理者博弈，满足他们真正想建功立业的渴求。 |
|
|
