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SaaS模式落地强调的是逻辑，严谨，精细，数据等等思考维度，其实代表了西方世界做软件生意的一个巅峰，跟东方思维中的“不讲究”，“东方智慧”和“战略模糊”是根本对立的。 所以有人说创业反人性，其实反的是中国人的人性。
而SaaS创业可以说是最反中国人性的事情。
但是如果选择走这条路，那就只有一个选择，就是把SaaS模式吃透并且在企业完全落地。
模模糊糊，只搞半吊子的后果很严重，只能你和公司员工，投资人和客户一起承担。
而硅谷蓝图和研究院做的所有事情，就是帮助大家把什么是真正的SaaS模式搞清楚。
先搞清楚根本问题，后面才能承接上规模化增长和销售加速体系的落地。
今天想把其中一个荼毒市场很久的“战略模糊”讲清楚。
很多CEO跟我说今年可以做到一个亿。小目标。
但是，我们说的一个亿是不是一回事？
你业务的基本单位是什么？
你的业务逻辑是围绕回款，合同额，订单，ARR，订阅收入还是财务收入？
不要觉得这些东西基础。很多人的基础认知是不对的。
认知不对，生意就会做错。
增长的第一步，你必须首先决定规模化的基本单位。
今天聊的内容：
1. 都2020了，你还在用回款衡量成功？
2. ARR是个战略决策，我们不挣快钱了
3. 什么？ARR不等于收入？ 4. 回款，开票，合同额，订单，ARR，订阅，财务收入和递延收入 5. SaaS的坑
我们做咨询，帮助客户规模化增长，把业务进一步加速，从头就会牵涉到所谓业务数字的基本单位问题，即用什么数据来衡量业务的成功。传统软件公司，一般会选择回款或者项目总合同额。
那么SaaS公司呢？你会说，既然是SaaS公司，那么业务的基本单位当然是ARR喽。我可以明确告诉你，今天中国的SaaS，很少真正用ARR来作为增长指标（更加不要说MRR了）。这个很好理解。往小了说，每个月的开支有了，部队的吃饭问题才能得到解决。往大了说，生意自己产生现金流，要求VC帮忙的地方就少。融资就可以往后移，出让同样的股权可以拿到更多的资金，估值可以更高。但如果真的想用SaaS模式做生意，以回款作为衡量增长的基本单位，在实际业务逻辑设计的时候会有问题。事实上，用回款作为主要业务逻辑的SaaS，打法套路话术都会有问题。比如是否要签三年单，收三年钱的问题，有些SaaS企业会提供比一年期深的多的折扣。用很深的折扣换回来的三年回款，会拉低当年的营收/收入。虽然是一次性，但是回款好看。
ARR就很难看，因为总数低了很多，还要除以三。比如是否要做很重的服务的问题。虽然是一次性，但是回款好看。真正用ARR作为业务标准的，我的客户也就不多的几个。
因为这不是一个简单的财务问题。ARR是业务指标，用他为单位做生意，整个逻辑和回款逻辑非常不同。
总裁班是个很适合CEO高管团队统一认知和集体学习的场景。
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一个，ARR其实不仅是个财务指标，他还是个业务指标。他对应的不是每年的可重复收入的总和，而是每个时间节点正在执行的合同中可重复收入的总和。前者是个静止的概念，每年把所有可重复收入算个总数，也叫订阅收入。后者是个滚动的概念，每个点有多少合同里面的可重复收入叠加在一起往前走。虽然中国客户对执行合同的意识一直在提高，但是订单和回款之间的关系依然不是强关联。那些虽然签了订单合同，但是回款基于用量消耗的，两者的关系更加不大。真正能够用ARR来设计业务的，都是产品本身粘性强，订单能够大概率与回款关联上的企业。二是，ARR只包含可重复收入软件。用他做增长标准，说明公司战略上绝对重视可重复的软件收入，对其他一次性收费重视程度次之。全员去做ARR，原来可能深度依赖的二开，交付实施，接口定制等费用不再做为业务重点，其影响可以非常深远。这是一个战略决策。我们不挣快钱了。
这也是个银行账号里面钱有多少的问题。都知道这是个正道，做对的话，SaaS模式的威力才能真正显现。《硅谷蓝图：新一代销售组织极速增长的秘密》 点击此链接购书
比如投资人如果也只看回款，也认同回款即收入，或者不清楚回款，订单，合同额，财务收入，ARR的区别，以为财务收入等同ARR等等。打深度折扣收三年，不仅第二年没回款，收入摊进来的还少，老客户收入模型难看。这里我想说一下为什么所有公司都要有个财务收入的概念。因为上市公司都有。如果你公司将来想出售，衡量标准也是财务收入。ARR和转化率，销售周期一样，其实是个业务指标，是SaaS特有的一种概念。而收入是个财务指标，所有业务形态都要用，超越SaaS，超越软件。他的作用，是为了让二级市场的投资者（韭菜），以及投资机构（分析师），能够把苹果和香蕉放在一个水平面上进行比较。为了在苹果和香蕉之间一碗水端平，他需要有个“确认”的过程，也有标准。在哪里上市，就用哪里的标准。
所以ARR虽然名字里有Revenue，但是不等于财务收入。回款，开票，合同额，订单，ARR，订阅，财务收入和递延收入 我们用一个简单模型来理清SaaS模型中回款，开票，合同额，订单，ARR，订阅收入和财务收入之间的纠结关系。
19年Q1业务开始，三年周期，第一年第一季度从零开始，新签包括200万ARR的订单。
以后以每季度15%增长，流失率是每季度10%。
新签和续签都是一年期。按季度计算财务周期。假设订单都是季度最后一天收到，下一季度的第一天上线开始服务。那么上季度的ARR订单（新签和续签的总和）除以4，得出下一季度的财务收入。
首先，可以确认的收入相对季末合同额，就是通常说的ARR Run Rate的占比是极低的，从第二季度开始12-21%不等。什么意思？由于对收入的确认要跟是否提供了服务相对应，SaaS即便合同额很高（有时候回款也高，因为合同签了就开票收款），但是收入确认需要一个周期，所以总体收入起来会慢很多。压力山大。这就是为什么SaaS公司初创的时候为了做收入，会拿出一堆一次性收入项。但是长此以往，对SaaS不坚决，做着做着就变成项目型公司了。第二，从第二年开始有续费了之后，即便年度续费也就65%左右（季度流失10%年化），第二年的新签ARR占比马上降到66%，第三年更是到了56%。对高成本的新签依赖降低，业务风险下降。SaaS模式的优势慢慢扩大。而每个季度新签增长15%。虽然年化到了75%的高速，假设人效不变的前提下，每个季度销售组织的规模还是平稳增长，新销售有空间时间去成长。模型里面还有一个很重要的概念，叫做延续收入(Deferred Revenue)。很多做SaaS的同学还是以为签一年的合同，拿到的一年回款是预付款。其实这笔款项在服务正常交付的情况下是不予返还的(Non-refundable)，所以不是预付款。那么不是预付款，每个周期只能确认一小部分收入的话，余下的收入去哪里了呢？
很多二级市场的分析师喜欢用财务收入 DR变化来匡算一个SaaS公司的开票额，以从另外一个角度评估SaaS业务的健康情况。
所以，以后听到有人说一个亿的时候，你就可以问他，你说的一个亿是以什么作为业务单位？ARR是个时间节点的概念，同一时间多少年度可重复收入的合同在往前跑。MRR也一样。所有业务形态最后只认财务收入，但是SaaS财务收入起来极慢，造成初创企业和投资机构对使用其他维度数据，比如订单，合同额，开票额或者回款的巨大需求。中国的普遍现状，如果一家SaaS公司财务收入做不起来，ARR也做不起来的话，似乎大家都接受回款做为业务成败的衡量标准。
这种战略模糊会要命。
把一个错误的业务维度运营化，最终搭起来的就是一个假的SaaS。
项目型公司，传统软件，讲究的是盈利，本质上不需要融资，所以万一输光，害己也不会害人。
SaaS公司讲究的是市场份额，大量的研发投入，快速切入目标市场，是个烧钱，必须靠投资人的钱来长大的模型。
一个只谈回款的SaaS，最后坑的是投资人，员工，客户，创始人，大家的时间和金钱。
如果你也在这个坑里，早点下决心爬出来吧！
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