|
企业间的竞争就是管理的竞争！而流程、组织、IT是管理的核心要素，如何构建面向客户，以客户为中心的端到端、结构化流程，在本公众号前面的文章已经讲解过，本篇讲解如何有效评估流程管理工作！ 对单个流程的评估可以随时随地进行，对企业流程管理进行整体评价，则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行，否则，时间太短、没有数据支撑，则无法判断。我们从评估指标和评估方法两个方面进行阐述。华为任正非说过，流程要为多产粮食服务！坚决简化繁琐的管理哲学！因此，所有的流程管理评估指标设计，必须要围绕这个目标来设定：1、是否“多产粮食”（业务改善）了？2、管理效率包括财务指标是否改善了？ 一、评估具体指标（这些指标每个企业，可能都不一样，需要根据实际情况进行调整） （1）流程意识普及程度； （2）流程图覆盖范围； （3）流程责任界定清晰度； （4）流程责任考核覆盖面； （5）违背流程事件发生量； （6）违背流程事件查处率； （7）工作一次完成准确率提高多少； （8）产品一次交检合格率提升多少； （9）采购到货准确率提高多少； （10）资金周转提高率； （11）人均产值增加量； （12）人均利润增加量； （13）人均等待时间减少量； （14）网上事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）客户满意度提升度； （18）项目周期缩短率； （19）销售项目成功落单率； （20）回款及时率； （21）客户需求响应及时率； （22）产品开发周期缩短率； （23）故障修复时间缩短率； （24）其他本企业认为重要的指标。 二、评估方法 针对上面的评估指标，需要规范说明清楚具体的评估方法。这是基于流程管理实践的评估，而不是针对流程设计的理论评估。因此需要建立与流程挂钩的绩效考核制度，并有专人负责流程运行的跟进与检查。否则，没有相关数据的统计与积累，评估就无从谈起。 评估指标的1～7项，是流程管理企业所独有的，而8～24项则是所有企业正常经营必须统计的，实施流程管理的企业更需如此。所有指标数据必须逐月统计，最后换算成年度指标，与上一年度进行比较。 1～7项评估指标的采集与运用说明：（以下仅供参考） （1）流程意识普及程度：权重10分。 针对全员考查。接受流程管理理论与技术培训、知晓并理解自己工作岗位的流程图的员工百分比，达到70%为合格，达到80%为良好，超过90%为优秀。 优秀计10分，良好计8分，合格计6分，否则计零分。 （2）流程图覆盖范围：权重15分。 企业的日常工作，或者叫例行事务有多少用流程图来表述，其占全部例行事务的百分比，达到60%为合格，达到70%为良好，达到80%为优秀。 流程图不可能包罗万象，不可能也无必要覆盖所有工作。 优秀计15分，良好计12分，合格计9分，否则计零分。 （3）流程责任界定清晰度：权重5分。 流程责任清晰到岗位的程度，企业所有流程责任均有明确的岗位承担，且能被员工轻易识别。责任与岗位对应清晰达90%为合格，95%为良好，99%为优秀。 优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。 （4）流程责任考核覆盖面：权重5分。 流程责任清晰，承担岗位员工受到考核，没有空缺事项。流程责任70%受到考核为合格，80%受到考核为良好，90%受到考核为优秀。 考核内容与员工岗位工作标准挂钩，能够做到一目了然。 优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。 （5）违背流程事件发生量：权重5分。 违背流程操作的事件发生次数，每月不超过三次（含三次）为优秀，超过三次不超过五次为良好，超过五次，不超过七次为合格。 优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。 （6）违背流程事件查处率：权重5分。 违背流程事件查处率100%为优秀，达到90%为良好，达到80%为合格。 优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。 （7）工作一次完成准确率提高多少：权重4分。 流程管理要求员工一次把事情做对。因此，员工工作一次完成准确率是衡量流程管理效率高低的一个重要指标。对其统计工作必须认真对待。实施流程管理之前，企业往往缺乏这方面的统计数据。企业对比的指标也就只能从第一次统计开始。为便于统计，我们一律使用全年平均数除以第一个月的工作一次完成准确数即得出准确率提高比率。 提高1%为合格，提高3%为良好，提高5%为优秀。 优秀计4分，良好计3分，合格计2分，否则计零分。 8～24项，各项权重分为3分，即每项提高或降低一个百分点为1分（具体确定，需要根据企业业务情况分析后确定怎么打分），最高得3分。17项合计51分。1～7项的权重合计是49分。总计100分。 三、评估组织 对企业流程管理的整体评估强烈建议在专家指导下进行。一是中小企业不具备流程管理的专业人才，二是企业内部评价很难做到客观准确。因此，建议企业成立内外结合的评估小组，评估小组组长由企业负责人担任，以方便调动资源，副组长由外聘专家担任，以保证评估的规范与客观。另确认企业各系统负责人为评估小组成员，企业流程管理主管是当然的评估小组成员，并兼任评估小组秘书，负责数据的最后归类与整理。评估小组成员至少在10人或以上，以保证评价成员的代表性和全面性。 评估小组要制订详细的评估计划，将各项数据统计任务分配到个人或各个数据统计小组，统一数据采集时间和计算方法，并在规定时间上报评估小组秘书。各数据小组的原始表格必须统一上交存档，以备查验。专家负责对统计结果进行分析和解读，以指导企业下一步改善和提高。 四、评估结果分析 如果综合评估达到60分，即表明企业流程管理是成功的，当然改善空间还很大，应该继续努力；综合评估达到80分，说明企业流程管理取得了良好的成绩，应该说可喜可贺，不过百尺竿头，更进一步，就能达到理想境界；综合评估如果超过90分，则表明企业流程管理取得了显著成绩。流程管理是一个持续变革改进与创新的过程，一定是要有不断地精益求精的过程。 附录（延伸阅读）： 销售关乎企业生死，可是很多企业的销售业务流程体系是散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并优化甚至再造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。如果贵司有类似需求不妨与我们切磋交流！ 我们智谋帮咨询团队由华为LTC销售变革项目核心人马组成，将竭尽所能，帮助企业构建体系+提升能力：梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板。使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售业务流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：打造出优秀的组织销售能力，未来项目拓展的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系能力培训，并按照销售业务流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。 此类管理咨询项目，我们的输出件一般包含如下： 《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》; 按我们的经验，考虑到“管理变革需要循序渐进，不可严重影响当下业务”的原则，在流程推行的时候，我们将采用“先试点，再优化，再扩大试点范围，再进行优化，最后全面推行”的推行原则。 附专业管理咨询团队： 首席咨询顾问许浩明老师，北京大学光华管理学院毕业，十多年华为管理经验的资深华为高级经理。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、管理变革经理等职务；既有大客户销售经验（在运营商业务部，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业业务部）；华为“铁三角”各角色都亲身历练过：既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和交付经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务各种销售场景各种角色有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC（Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通）重大战略管理变革项目，并担任方案高级经理（相当于LTC研发部），牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更深刻、更系统的理解。有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。高分通过TOEIC英语考试。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMI项目管理认证会员。大学客座教授。 徐老师，毕业于武汉大学，财务与金融硕士。曾任职于格力集团，华为等多家国内外世界500强公司。有超过8年华为工作经验，历任华为海外区域财务总监、华为海外大客户经理、集团总部片联总裁办战略规划主管，深度参与LTC变革项目，熟悉LTC的变革、运作与落地。 付老师，有超10年华为工作经验，在Marketing、销售等方面具有较多项目经验，在LTC变革项目组工作超5年，在方案组和推行组都历练过，去过十多个国家进行推广，熟悉典型的变革常遇到的困难和问题！熟悉LTC的方案细节！ 周老师，原埃森哲战略咨询经理，在CRM和市场营销、战略规划、客户生命周期、忠诚度管理以及大数据与精准营销等方面具有较多项目经验，同时有多年项目管理经验。参与华为LTC变革项目。 朱老师，曾任职华为近10年，深度参与华为LTC管理变革项目，有较丰富创业经验，擅长产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。 薛老师，曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、北京东方战略管理顾问有限公司高级顾问；上海交大、浙大大学、复旦大学等多所院校兼职讲师；华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等地接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。 |
|
|
