赛道模型：如何快速搞懂一家公司？

三生

物语

有趣、有用的模型

0.导论

概念：

• 你想了解一家公司，在这个时代相对来说是比较容易的，但了解只是搞懂的基础。当你看到一家公司时，不能陷入某个孤立的点，要对市面上的各种分析言论有冷静的判断力，从这一点上看，搞懂一家公司，算是一个对它的理解的越来越饱满的过程。

• 此外，时代瞬息万变，在你搞懂一个公司的基础上，你还需要在时间维度上做点要求：只有快速的搞懂一家公司，才能快速的作出决策，是拥抱他还是远离他。以防止“蓦然回首，已错过一个时代”。

运用：

• 宏观视野（赛场）

• 公司所在行业的空间，阶段，竞争格局（赛道宽度、长度、路况）

• 公司具体的商业模式与护城河（塞车）

• 公司的管理与人（赛车手）

• 方法论
  

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1.宏观视野（赛场环境）

概念：

• 看清宏观大背景，能为你搞懂公司做铺垫，同时看清这个公司和宏观的密切程度，也决定了需要多大程度关注宏观变化。其中包括两个层面，第一，大的时代背景，即趋势。第二，宏观经济环境，即周期。
  

运用：

• 第一，把握长线趋势，逻辑上存在领先指标或者符合常识。比如移动互联网，人口老龄化，消费升级等。

• 第二，根据公司产品的特性，评估公司对经济的敏感度。比如，生活必需品和非主流产品，对宏观经济不太敏感。

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2.行业空间（赛道宽度）

行业定义：

• （1）初级产成品，包括农林牧渔、有色金属、煤炭等资源品，钢铁、化工等初级工业品等；

• （2）工业生产品及过程，包括建筑材料、机械设备、电气新能源、电子、轻工、建筑行业、交通运输、军工等；

• （3）消费品及流通渠道，包括汽车、家用电器、消费电子、食品饮料、纺织服装、商贸零售等；

• （4）服务属性，包括餐饮、旅游、文化传媒、互联网、计算机软件、通信、教育、公用事业等；

• （5）金融行业，包括银行、券商、保险和其他金融机构；

• （6）生物医药，包括医药、医疗器械、医院等；

• （7）房地产可单列一类，因为这的确是一个特殊的、且对经济有重大影响的行业。

• 以上是证监会的一个行业分类标准，投资人喜欢用赛道理论来描述一个行业，它的宽度指的是市场规模，长度指的是行业所处阶段，赛道是平坦还是崎岖，指的是行业竞争格局。

• 这个行业提供的是怎样的产品？解决了什么问题？这从根本上决定了，市场在哪里，以及市场规模的大小（商业模式）。比如星巴克，不只是卖咖啡的，他做的是第三空间。

行业空间：

• 行业空间也就是行业规模，最简单的方法就是销量乘以单价。他是改造传统行业（交易结构的优化）？替代传统行业（线上代替线下）？还是创造的新产品（新的产品、服务、商业模式）？比如滴滴APP叫车，是对传统路边叫车电话叫车的替代，而滴滴专车则定义为一种全新的服务，属于没有被满足的需求。

• 供给驱动看产能，需求驱动看天花板。对于大部分新经济产业供给创造需求的特点很明显，比如苹果在创造iPhone之前，人们并不觉得自己有这样的需求，用手机打打电话，发发短信就感觉良好，但是苹果定义了智能机，后来智能机才成为人们，生活中不可缺少的需求，这就是典型的供给驱动。

小结：

• 改造性行业的空间取决于，对原有行业效率的改进。理论上这个行业所创造的价值不会超过原行业的成本。否则就变得，没效率了。替代性行业的空间取决于，对原有行业的规模和新业态可能达到的渗透率。创造型行业的空间，就完全不受限于原有行业，而是取决于他自身解决了什么样的新需求。但你在有些时候，一个行业的盈利模式本身还在一个探索的过程，所以对行业规模的定义还需要留足想象的空间，我们找到的那个关键要素可能是一个领先指标。

• 了解行业的空间和行业增长的驱动要素，是吃透一家公司的基础，因为不同的行业空间，决定了公司未来能达到的高度。

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3.行业阶段（赛道长度）

概念：

• 创新扩散曲线图。当一个新事物，被全市场10%到20%的人接收时，扩散速度会突然加快。这同样可以用在，产品的市场渗透率上来判断行业处于什么阶段。

• 创新者，大胆尝试。早期使用者，意见领袖。早期大众，深思熟虑。晚期大众，各种原因。落伍者，因循守旧。
  

• 技术成熟度曲线图。新技术的发展过程，会经历一个小高峰后进入低谷，再慢慢走出低谷。

• 科技诞生触动期，新技术萌芽阶段。过高期望峰值，非理性关注下产品膨胀。泡沫化谷底期，问题出现，情绪走向极端。稳步爬升的光明期，有能力的新技术探索出经营模式。实质生产的高峰期，新技术被接受，进入成熟阶段。

• M型曲线。在新技术发展初期，行业会经历曲折；但经历了这个阶段，等到技术成熟，相关产品会慢慢广泛被市场接受；直到市场饱和才走向没落。

• 1.技术发展前期的大起大落，2.有能力的技术探索出模式，并逐渐被市场接受，3.创新扩散，被大众接受，之后步入成熟。

运用：

• 首先，要简单确认下行业潜在空间还有多大。

• 其次，搜集这个行业发展的里程碑事件，判断它是在上升期，平稳期还是没落期。

• 最后，判断它在当前的位置会呆多久，是什么因素会导致下一个转折出现。当行业处在曲线左半边时，关键要看技术的突破。在右半边时，关键看渗透率的提升有没有突破临界点。当你能更好的找准要分析的公司处于什么样的位置，你就能更好的预判接下来的走向。
  

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4.竞争格局（赛道路况）

概念：

• 搞懂竞争格局，你才能明白，眼前行业的这块大蛋糕到底有多少属于公司。

狭义竞争格局：

• 结合行业规模与行业阶段，看竞争格局。行业规模决定了竞争的激烈程度。遇到很多竞争对手，说明路对了；反之，也有可能是这个领域本身蛋糕太小。

• 行业在不同发展阶段，分析竞争格局的重点也不太一样。如果行业还处在高速增长期，即使是实力一般的玩家也有可能冲到市场上分一杯羹，如果行业增长稳定行业，产能开始过剩，就要比拼精细化的运营，低效率玩家就没有竞争力，多余产能就会被淘汰。但是需要注意的是，如果行业仍在高速成长，即使领先者拥有可观的份额，依旧是比较危险的，因为每年释放出来的空间都很大，领先者随时可能被颠覆。

• 遇见终局，没有结局。因为只有看得到终局，你会更容易知道，你要分析的公司存活的概率有多大？存活下来发展的空间有多大。第一，强马太效应导致的一家独大（微信社交）。第二，双寡头或多寡头的平衡（视频行业）。第三，相对分散，百花齐放，或者各领风骚，数年的行业（内容行业）。

• 但是任何市场的终局往往都是中局，商业的竞争也没有终点，有时貌似行业达到了一个平衡，但往往会被高维度的因素影响和改变。比如方便面被外卖颠覆。

思考：

• 第一，这个市场的规模决定了能吸引多少竞争者，如果现实竞争激烈程度与此不符，那竞争者是不是迟早要来货，再说为什么不来？

• 第二，这个行业已经进展到什么阶段，是供不应求，还是供过于求。行业是否增速太快，导致现有竞争格局不稳定？

• 第三，这个行业本身的特性，将来更可能向垄断、寡头，还是充分竞争的平衡状态演变，如果已经相对平衡，潜在的打破现有平衡的因素会是什么？

产业链博弈：

• 上述内容是行业竞争格局，但其实，广义的竞争，并不局限于处在同一个平面的玩家。现在经济高度的产业分工，导致产业的生产过程中，会包含很多的环节，而行业创造的价值要在多个产业链环节之间进行分配，所以产业链博弈也是竞争中非常重要的一环。但是，产业链之间的价值瓜分，目的绝不是为了消灭自己的上下游，与竞争不同，他更偏向的是博弈。

• 产品方的弱势，一方面来自于门槛低，竞争激烈，但最主要的点还在于同质化。因此，只要有独特的竞争力，永远不会嫌入行太晚。当然，如果能同时兼具产品和渠道，则更有可能打造出更持久的商业模式。

思考：

• 你接触的公司，他所处的产业链每个环节是什么？

• 每个环节的拥挤程度如何？哪一个环节更具有议价能力？

• 相对拥挤，或者说没有议价能力的产业便缓解，提供的产品是否同质化？
  

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5.商业模式（赛车动力）

概念：

• 前面4个板块，整体分析了一家公司所处的行业，也就是赛道。接下来要考虑用什么车跑在赛道上，也就是商业模式，它的可行性如何？

找到驱动公司增长的关键指标：

• 公司的收入往往是几个指标的相乘，所以一个公司的成长，也可以拆解为，这几个关键指标的增长。对于大部分处在增长中的公司来说，是多数指标相对静止，有一个核心驱动指标带动公司成长，优秀的公司总是会预估每个指标的天花板，在现有的指标动力衰减之前去寻找新的增长接力指标（第二增长曲线）。一个公司如果发现，现有的收入成法力，每一个指标都面临突破的瓶颈，就必须去寻找新业务。如果是大公司，为了搞懂它，可能需要研究几个不同的行业，然后写出来几个不同的乘法算式，再把它们加起来。

• 所以，有些时候，需要从多元化经营拉到更聚焦的位置上，也就是减法，把有限的资源运用到性价比最高的事情上。

同质化竞争下的商业模式观察：

• 单纯的产品或商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，越好的产品反而会招致阅读的竞争。所以客观上必须承认，大部分行业里同质化的竞争里，靠的是比拼运营、执行、资本和一点点运气，没有必要把每一个公司的成功都归结于商业模式的意义上的胜利。

• 但是需要注意，看似同质化的竞争里，不同公司的战略定位会有不同，而且会在以后的战略执行中放大这种不同，这是非常重要的，不能忽略的一点。比如携程眼睁睁的看着去哪儿，在自己眼皮底下成长壮大。也就是说，后发制人的玩家，很可能在商业模式上有巨大的进化。这给我的启发是，在理解一家公司的过程中，不要被行业的领导者的思路带着走，也许，会有更好的商业模式进化，这将更适合用户的战略定位。

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6.护城河（赛车耐力）

概念：

• 无形资产。最主要是品牌和专利（动态指标）。

• 商业模式网络效应。第一种，单边规模效应，规模越大，效率越高。第二种，双边经济模型，比如滴滴，双边模式往往比单边模式竞争壁垒更高一些。第三种是网络效应，比如社交类产品微信。

• 转换成本。决定了先发优势的稳定性有多强。这也是为什么转换成本越低的产品，就越会把精力投放到渠道建设上，而弥补这种不足。

• 成本优势。成本优势，可能来自于规模效应，可能来自于先进的技术，也可能来自于这家公司精益求精，步步为营的长期建设。

• 利润率。利润率低，能形成一定意义上的壁垒，然后为二级火箭做准备，比如小米手机与小米生态。
  

思考：

• 在巴菲特时代，一家公司还有可能进入一个前景巨大的行业，然后凭借它的工匠作风，慢慢成长为一个伟大公司。但在这个时代，资本已经不允许了，一旦商业模式被验证可行，接下来就是在资本的助推下大规模复制，比如共享单车。所以，对于主动运用低利润率获得更大市场份额的玩家值得关注，而在壁垒不清晰的情况下，过早追求利润，往往是一个短视行为。

• 如果一家公司的护城河是品牌，那他的产品是不是有更高的定价和更低的销售费用？如果一家公司有规模效应，它的增速是不是快于成本的增速，利润率是不是随着销量的增加而增加？如果一家公司产品有多边网络效应，那他是否有快于行业的客户增长数和边际递减的成本？如果转换成本是一家公司的壁垒，那他是不是有较高的重复购买率，和较低的营销费用？如果，一家公司有成本优势，让它相对于竞争对手，是否有更高的毛利率和更低的费用率？
  

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7.人与制度（赛车手）

概念：

• 赛手是操控赛车奔驰在赛道上的灵魂。通过研究赛手，交叉验证，能更好的理解公司为什么会出现在这样的赛道上，为什么选择了这样的竞争策略。广义的赛手不仅是公司的管理层，也泛指一个公司的管理制度。

• 一级市场刚好是新模式，新公司占主流，人的作用会凸显。二级市场，企业都是走相对走到成熟的阶段，才更有可能性上市，自然制度更被看重。

观察管理层言行的三个要点：

• 风投女王徐新曾经对他寻找什么样的创始人做过一个总结。第一，要有杀手的直觉，能看到别人看不到的东西。第二，学习速度要非常快。第三要有，使命愿景价值观。第四，要内心很强大，永不放弃，要够狠。

• 第一，管理层究竟对行业的趋势作出什么反应。最有前途的管理层都在引领行业。普通的管理层至少会时刻跟踪行业的热点，并积极应对。比较弱的管理层，他的发言和几年前相比没有太大长进，对行业理解甚至和你研究了一阵子的成果也不相上下。

• 第二，管理层的基因。管理层到底是激进还是沉稳？放眼大局还是关注细节，可以着重观察管理层言行之间的关系。

• 第三，管理层对风险的预判。如果，管理层洞察到的风险领先于市场，而这个风险往往就不再是风险。如果，达不到市场平均水平，那才是最大的风险。

• 第四，公司股权，比如核心人物持股，重点员工持股，公司的投资人等情况。

• 第五，关于人。你可以去看看这个时代高水平的牛人都往哪个行业，哪个公司跑，那一定是代表了未来的趋势，至少是中短期趋势。

观察管理制度的两个要点：

• 公司初创期商业模式确定后的一段时间，人的作用是无限凸显。而过了一段时间，一套良好的管理制度，就在赛手这个因素里，扮演着更重要的作用。

• 好的管理制度，首先就要避免和解决，组织过大带来的低效。科斯指出，公司的存在是因为市场交易有成本，而公司内部组织协调也有成本，如果公司内部组织协调成本低，那么公司的存在就节约了市场交易的成本。但反过来，当公司内部组织协调的成本，比市场交易成本高审，也就是公司的边界了。因为一旦跨过这个边界，公司反而是没效率的，所以从这个角度看，公司的管理制度决定了一个公司所能达到的最终高度。

• 第一，观察一个公司的企业文化。企业文化是公司管理经验的最好凝结，是一个公司的价值观。

• 第二，跟踪公司的人效比，就是每个员工平均为公司带来了多少的销售额或者业务量，它的变化趋势侧面反映了公司的组织效率。他的默认使用条件是，公司的业务没有发生本质变化，否则人效比的指标就会失真。
  

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8.方法论