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谈判是公司最快的盈利活动。如果以完成任务的单位时间计算，谈判所创造的价值不容小觑。 和处于垄断地位的单一供应商进行谈判,其成果更能彰显谈判的巨大价值。 初入采购行业，很喜欢去观摩谈判，发现依样画葫芦最终会走样，如果你不了解整个事件的前世今生，有时候见招就不太知道怎么拆招。 因为这个不是一个简单的辩论，而且基于客观成本构造来磨合出一个大家都能接受的合作方式。 有人问，如果和处于垄断地位的单一供应商进行谈判，这个“缺一不可”的霸气，让人感觉非常胆怯，作为采购是否可以坐在谈判桌上理直气壮地要求更合理的价格和更好的服务？关于这个问题，回答是肯定的。 在采购部门的黄金准则就是“任何事情都是可以通过谈判达成”。 当然不是光有信念就能达成，而是要内外兼修地强大，以下供大家参考。 01、知彼才能抓住要害“为什么需要这个处于垄断地位的单一供货商”？一个合格的采购对于这个问题应该从具体专利，行业现状，竞争对手的情况如数家珍，要不然你都不知道供应商牛气的理由。 收集报价只是一个采购人员的初级的工作，一个优秀的采购人员是需要了解所采购产品的相关技术参数，质量控件点以及产品的成本构造。 对于敏感供应商的数据收集也要细水长流，需要一个累积过程。 因为这种供应商比较牛气，不是你扔一个什么表格，然后老老实实地每一项都给填清楚。 特别在谈判的前期，随便什么数据都以需要保密为由拒绝你。 在以前的谈判经历中，有位资深采购就遇到过供应商谈论原材料的比重及其市场价格的上扬对于单价的影响。 这个数据看上去很完美，他们万万没有想到，这位资深采购出示了一份他们3年前提供的数据，其中原材料的比重数据与现在的资料是有冲突的。 对方非常惊地说“这么多年，你们还保留着！！！”结果可想而知，除了谈判取得了预期的效果，对方也对他的专业度也表示认可。 02、沟通才能应对变化对于一个处于垄断地位的单一供应商，这个需要在日常工作中给予高度关注。 比如对方公司人员的变动，技术方面取得的新的成果，开拓新的业务领域等，这些最终在供货的过程中慢慢会被影响到。 如果没有办法提前预测，很难第一时间去对应。 在零部件供应市场中，使用竞争对手的产品也比较常见，就像LG的塑料粒子供给很多的竞争对手。 在过去的几年中，某公司一产品所需要核心部件的供应商全球屈指可数，而且供应一直来源于竞争对手的零部件事业部。 由于这个工厂盈利能力不高，供应商总部决定归并于成品事业部。一得到这个消息，这家公司内部就开始讨论此事件所带来的风险并且协调资源去寻找替换供应商。 在当年年度谈判中，供应商正式宣布由于产品终端的竞争关系，成品事业部决定全部结束对外的零部件供应。 由于早有准备，这家公司仅是尽全力去争取延长这个过渡期，而不是纠结于为什么会中断料件供应了。 03、联盟才能规避风险对于此类供应商在公司内部应该被列入高风险的供应商。 一方面与管理层面去沟通如何缔结一个战略联盟以保证持续的供货和具有竞争力的价格，以寻求更为稳定的合作伙伴关系。 另一方面与公司的相关的技术人员去沟通一个可替代的方案，规避掉“非他不可”的尴尬境地，可以内部提名具体潜力的供应商共同研究开发。 关于后者需要采购人员对于整个行业要有更深的认识，并且有能力去和工程师去沟通相关的技术。 想起曾经的日本地震，一个地处长崎的温控器供应商工厂无法正常生产，停产的风险近在眼前。 整个全球技术，采购，质量等相关人员没日没夜地开会寻找新的替代方案。经历过这个痛苦的过程后，即使安然度过危机后也不敢懈怠新方案的推进。 还有一些碎碎念。坐上谈判桌，并不是大家一定要拼个你死我活，而是要朝一个双赢的目标努力，不要被他抛出来的目标吓倒, 稳扎稳打，步步为营，一关一关打Boss，直至最终达成一致, 双方相互握手，互表谢意，基本上算是完美收官了。 文章来源：网络整理 侵权请联系删除 |
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