经销商生意越大，赚钱越少，问题在哪？在谈这个问题之前，我们先看一组数据。在新经销发布的《中国快速消费品经销商经营状况调查报告》中，2019年超过50%的快消品经销商营收相比去年明显增加，网点覆盖率和生意规模都有所扩大。但是，有近70%的经销商表示，综合成本比率相比去年也增加明显。回过头看经销商生意，很多经销商或许走入了误区，觉得生意赚钱少，是体量不够大。然后投入资金，招人买车，扩大仓库，增加代理品牌，销售额确实蹭蹭往上涨，却发现赚的钱除去费用，还是没多少，压力倒是增加不少。结果很多经销商生意做大了，赚钱反而少了。为什么出现这种问题？经销商生意，本质是赚差价，要赚的多，做好开源节流是关键。下面我将从开源和节流两个方面分享一些个人观点。开源，即增加营收。很多经销商做了十几年生意，对于开源，经验很丰富。我这里给大家讲一个没操作好的案例作为借鉴。某个经销商发现自己不赚钱，首先想到涨价，增加利润率。感觉价格调高一点点，影响也不大，可以多挣一点。好像是这个道理，但结果事与愿违，前脚刚在终端涨价，公司却亏损了！问题究竟出在哪？老刘是一个饮品经销商，主要经营现代渠道、传统渠道、特殊渠道三个销售渠道，去年盈利不理想，老刘就把现代渠道产品价格提高13%，但是一段时间运行下来，净利润却亏损12%。为了补救，又将传统渠道毛利降低16%。从渠道量利角度看，现代通路虽然毛利率提升13%，但是销量下降23% ;传统渠道毛利下降16%，虽然销量增长43%，但综合毛利率下降0.4%。现代渠道毛利提高，导致销量下降，挖的坑太大。为了补救现代渠道销量缺口，将本来毛利就低的传统渠道又降低毛利，降价的比例比现代渠道提的还要高。一来一回，经销商反而亏了。价盘调整一定要提前进行销售预估。老刘就是没有预估好，缺乏填补缺口的方法。问题出现时乱投医，想通过传统渠道降价，弥补损失销量。结果整个渠道利润都降低，综合毛利更低。拆分细分市场看，现代渠道几乎是全品下滑，只有饮料B在全渠道呈现增长，正常情况下应该是不会发生的。这里老刘犯了一个致命的错误，将所有现代渠道产品都提高13%。不同产品的角色定位和销售对象差异巨大，不是所有品类都适合调高毛利，一刀切过于简单粗暴，结果就是全品类下滑。因此，提高毛利一定是要循序渐进，结合销量、市场以及渠道的接受程度，部分涨、部分降，综合毛利提高，而不是一刀切。比如说，高端A、高端B在传统渠道和特殊渠道增量明显，说明高端产品市场接受度高，可以适当调高价格。而儿童A和新道系列全渠道下降明显，可适当调低价格。从渠道看，特殊渠道增长明显，特殊渠道还有较大的增长空间。对于现代渠道和传统渠道来说，很多经销商经营时间长，增量空间有限。比如生意少了700万，如果从现代渠道和传统渠道补，那么费用率将很高。如果从特殊渠道或者新渠道补，费用率反而低。尤其是随着新零售的发展，市场竞争加剧，B2B、B2C、社区团购等平台都在瓜分经销商市场份额，经销商也要积极拓展这些新渠道，在存量中寻找增量。总之，经销商要把开源做好，核心是两点：一是根据市场调整价盘，稳量增收；二是拓展渠道，保本增量。当前，对于经销商来说，节流是重中之重。很多经销商在开源方面做得不错，但是节流过去都没重视，费用管控做得不好，只知道费用大，但似乎每项费用都没法降低。节流做好了，经销商自然就会赚钱。费用控不好，生意体量做得再大，还是挣不到钱。而做好节流的两个关键点，就是合理投入费用和减少库存浪费。经销商投费用必须清楚钱花到哪了，对比同行花的对不对，下图是案例中老刘的费用结构。销售费用高达84%，远超同行业平均值，费用投入结构不合理。一般来说，当销售费用结构占比超出50%时，就是有问题的。因为所有费用都有边际贡献，当费用力度变大，销量会有一定程度的提升，但是销量不会无限增长。这是很多经销商的问题，大量钱都拿来做促销。而且是最简单的渠道促销，打折降价。这个方式是有后遗症的，你不知道货去哪了，就会导致整个盘价成了一锅粥，窜货严重。很多经销商觉得盘价出问题，就是外部窜货。其实不见得是外部窜货，有可能是内窜。大量的钱投入到渠道促销，就会导致内窜，生意自然就不会增长。分析费用投入相关性，看哪些费用对推动销量增长最有效！将各项费用与出货额做相关性分析，可以发现除了装卸费，其余各项费用与销量的关联度都不大，说明费用没少花，但花钱方式可能有问题。比如现代渠道的陈列费，导购员投入等费用都是固定的，没有及时做调整；或者销售人员固定薪酬部分比例高， 收入跟业绩关系不大。赚的少了，投的没少，利润就少了。经销商每个月都要把上月全部费用去梳理一遍，分析和对比每家门店跟生意额之间的关系，合理投入费用，针对性解决问题。每年经销商总为仓库里大日期产品的处理问题而心烦意乱，尝试了许多措施，似乎也没有取得很好的成效!大日期产品居高不下，除了动销慢还有哪些因素？下图是老刘下单情况：可以发现大部分订单集中在每月下旬。原因有二，一是为了完成厂家任务，月底必须把任务过一下；二是月初资金紧张，月底收回部分资金才好一点。下旬下单就会出现一个问题，产品早订可以放到市场动销，都积累到下旬，终端要不了那么多，只能放在仓库，没几天就跨月，日期越放越差，导致产品货值损失，经营负担更大。进一步分析，发现老刘外面有大量应收账款未收回，应收账款制约了正常的订单节奏。经销商都比较忙，对账期关注不够。没钱就找银行借，大量应收账款在外，既要承担风险，又要支付利息，很不划算。应收账款主要就出在现代渠道和特殊渠道。现代渠道都是有账期的，经销商可以通过一些促销方式或资源置换，将账期缩短一点。还有一种情况，现代渠道对账流程比较复杂。对账的流程没有走顺，数据对不上，财务就会延期开票。本来60天的账期，延期开票拖到下一个月，就变成90天。因此，一定要让财务在每个月在固定的时间把数据拿过来，如果没有及时把数据做好，就算考核不达标。这是现代渠道的主要问题，但是传统渠道为什么会出现大量应收账款，正常情况下传统渠道应该是能现金结清。传统渠道的问题大多出在业务身上，业务去终端卖货，小店老板说没钱，带一张欠条就回来。这种问题有两种情况，一是下旬压货太多，终端确实没钱，加上业务员业绩压力大，就先把货放了。二是业务人员发现公司的漏洞，应收账款就是无息贷款，业务员可以拿着这些钱去做一些投资，还能有利息，后面再还本金即可。针对这个问题，首先，将所有业务员欠款都梳理一遍，了解原因，定个回收期限，到期收不回来晚发工资。其次，严格欠条制度，欠条不能随便签，签之前必须跟部门主管确认，只有两个人一起签才能交给财务。必须有人担保才能给授信额度，才能打欠条。随着市场的竞争加剧，未来肯定有部分经销商要离场，剩下来的会做大做强。无论情况如何，都要站在当下，做大生意的同时，做好开源节流，让自己有做下去的资本！
PS：5月25日晚八点，新经销将与唐豆云店就《经销商转型社区团购应该避开哪些坑？》话题开启微信直播。
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