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对于中国大多数民营企业来讲，企业的内控建设还仅仅是停留在一本需要向证监会提交的上市程序必要资料清单的手册里；还停留在向他人证明企业的管理处于国内同行业先进水平的看似完备的制度体系里；还停留在企业制度与实际执行操作“两张皮”的实际情况里。真正把内部控制体系建设完备、主动执行、落实到位，发挥其管理作用，提升企业利润与价值的企业少之又少，甚至很多的企业都不关心什么是内部控制建设？为什么要建立内部控制建设？ 01 买房子与办企业，政策红利与把握机遇 我们在讲述内部控制建设之前，先来回顾一下房价变动的历程。1982年中国开始实行补贴出售住房试点；1994年确定房改的根本目的是实现住房商品化、社会化；1998年下半年全国城镇停止住房实物分配，实行住房分配货币化。北京的房价从1998年货币化以来，价格已经由原来的2000元一平上升到现在的100000元一平，房价成了压在人们头上的第一座大山。在政策红利之下，有的人一夜之间成了千万富翁，有的人怀揣着几百万就是踏不上买房的节拍。中国民营企业经营发展的历程和中国房价的演变极为相似。 1980年12月，安徽芜湖的个体户年广久注册了“傻子瓜子”商标。随着这一品牌的打响，年广久的生意越做越大，被称为“中国第一商贩”。当时，娃哈哈的宗庆后在干什么？卖棒冰，卖作业本；鲁冠球在干什么？先是打铁，后在钱塘江边修自行车；南存辉初中还没有毕业就开始了摆摊修鞋，刘永好中专毕业当物理教师。然而，政策鼓励、支持民众自主创造财富的信息不断被传播和证实，让这些蛰伏着的经济界风云人物一个个“浮出水面”。正泰集团董事长南存辉说，民营企业就是改革开放的产物，改革开放的历程，是一个对民营经济从不允许到允许、再到放开手脚的过程。 这一时期，中国民营企业家们利用自己的胆识、眼界、魄力、机遇，凭借个人能力开始在各自领域显露峥嵘，上演了一幕幕精彩剧目：温州青年王均瑶“胆大包天”，成为私人包机第一人；农民企业家陈金义一举收购了上海６家国有商店，成为改革大潮中第一位收购国有企业的民营企业家；万向钱潮股票上市，成为中国首家上市的乡镇企业。 进入21世纪以来，中国民营经济进入了超常规发展的历史时期。民营经济开始翻开向尖端技术进军的篇章。今天，民营企业拥有全66％的专利与74％的技术创新以及82％的新产品开发，民营企业数量占中国企业数量的90％以上。当年因“假冒骗”出名的“温州制造”，如今以“德力西”“正泰”“飞策”企业等生产的温州电器产品，创造了连助“神五”“神六”“神七”飞天的辉煌业绩。民营企业入主上市公司，成为第一大股东的范例日渐增多，一大批民营企业开始到海外资本市场“借壳上市”。30年前铁匠出身的鲁冠球，如今他的企业生产的万向节不仅顺利打入欧美发达国家，而且占领了号称高科技的美国同类产品的1/3市场；“华立”在泰国罗勇建工业园区；“康奈”将工厂“搬”到了俄罗斯乌苏里斯克；新洲集团把目光瞄准了俄罗斯的森林和石油资源——在融入全球化和利用境内外两个市场、两种资源过程中，中国民营企业自身也一步步地从“作坊时代”向“跨国时代”蝶变。 但随着企业的发展壮大，单靠领袖式的管理模式已不再适应企业发展，在外部环境恶劣的情况下，如何加强自身免疫力，促进企业的持续增长，是未来企业，特别是民营企业需要考虑的重要方面。 02 企业内控，不可或缺的免疫系统 企业经营是一个整体协作的结果，犹如一个健康人体的神经系统、免疫系统、循环系统、运动系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统。各系统间的协调配合，才能够保证人体正常的生命活动。企业的内部控制系统就是人体中的免疫系统及神经系统，其主要作用是自动识别出来风险，提示“人身大脑”及时作出风险对策，避免企业重大风险而导致的破产风险，使企业经营功亏一篑。 在内部控制体系建设过程中，民营企业受到其灵活性强、个人主导思想严重、经营者能力较强的发展背景的影响，往往在内部控制体系建设中出现企业管理层不注重内部控制环境建设，导致内部控制体系建成后，多注重业务流程中的某个具体的点控制，而忽略了从企业文化、内控环境的角度去建立持久性、适用性较强的系统，在企业推进建设的进程中，如果内部控制体系建设在开始实施之初就没有形成企业特有的内控管理文化，就会导致企业的内部控制制度体系与实际管理业务执行“两张皮”的现象，使内部控制沦为一堆纸质文件。 故事一：老板累成狗，企业经营如临深渊 “起的比鸡早，干的比牛多，吃的比猪差，睡的比狗晚”——这是对创业守业企业家群体的调侃，但也是真实写照。如果企业家在企业的经营发展过程中不注重企业治理结构建设，不重视企业内控环境的打造，就会形成“只有老板操心，员工工作效率低下，各部门职责不清，相互推诿”局面。 在东方优财曾服务过的一家内部控制体系建设项目中，项目组成员一进驻企业，在做项目调研时，各分（子）公司负责人比较排斥这项工作的推进。东方优财发现，各分（子）公司之间相互推脱责任，公司产品体系重复，同业竞争明显，但公司管理制度对此毫无涉及。同时公司在推进海外投资决策时，缺乏海外投资经验，人员对海外当地法律不熟悉，盲目开展市场产品推广工作；公司在进行赊销政策制定时，不针对管理层的授权体系，无新客户审批制度，客户赊销规模不受任何限制，公司决策层权属不清，甚至出现管理层否决了关于某投资项目的投资后，子公司董事长仅根据自己对市场的判断就推翻了原管理层的决策，最终导致投资项目失败，损失3000多万元，企业资金被严重占用，企业资金链危急的重大后果。 随着国内民营企业的规模的不断扩大，中国经济地位在国际社会不断提升，企业发展外部环境瞬息万变，那种仅凭借个人能力来管理企业的效果越来越差。建立现代公司治理体系，完善股东会、董事会、监事会、经营管理层之间的责权管理体系，明确各自的职责范围，划分清晰工作边界，既可以理顺企业经营过程中的效率低下，推诿扯皮的不良事例，又可以明确责任，做到事事有人管，人人边界清。使企业进行制度管理的良性循环，以体系促进企业管理的完善。 在公司治理体系过程中，企业容易出现的错误是只有形式上的治理体系建设，而企业实际决策权仍然是由企业的创始人拍脑子或是找资源来完成决策程序，制度与实际严重脱离。没有形成各环节之间的相互监督、决策依据职责分工。而在现代企业管理中对于重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。在该事项的建设过程中，重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。同时遵循科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。解放老板，增强老板对企业的控制力。 故事二：企业管理层凌驾于内部控制之上的集体舞弊案，作假公司报表，全体管理人员及控投股东受政纪处分，给企业和投资者造成重大损失 2019年4月份爆出康美药业货币资金丢失300亿，涉及经营造假的新闻，上交所针对相关事项对其发布了相关事项的问询函。2019年5月28日康美药业发布了关于上交所《关于对康美药业股份有限公司媒体报道有关事项的问询函》的部分回复。例如对于问询函中的300亿货币丢失原因、企业财务会计报表列报的真实性、企业货币资金流向、关联方交易等具体问题，而康美药业的回复理由如下： 1、承认公司“公司治理、内部控制存在重大缺陷”，乍一看公司不存在外界甚嚣尘上的“300亿”、“造假”之类的问题，但是后面跟的内容，还是间接的承认了“造假”的行为：公司存在使用不实单据和业务凭证。所以，公司承认了使用“不实”的文件...... 2、回复的内容涉及了两个报表项目：货币资金，存货（包含子科目存货-开发成本）。文中提到：截至 2017年12月31日多计货币资金为2,994,430.98万元，调增存货1,834,307.70万元、调增其他应收款-其他关联方往来571,382.10万元、调增工程支出243,560.10万元，核减多计未分配利润与现金流相关差异 345,181.08万元。 3、康美经过多次资本运作，募集资金较多，补流后无法判断资金具体流向，因此无法辨别该项资金用于补充公司正常经营活动所需流动资金的最终情况。后续的资本运作包括：公司合计使用2016年非公开发行股票募集资金300,000.00万元从募集资金专户转入基本户后用于偿还银行借款；合计使用2016年非公开发行股票募集资金509,571.98万元从募集资金专户转入基本户后进行补充营运资金。公司合计使用募集资金189,200.00万元用于偿还银行借款；合计使用“18 康美 01”、“18 康美 04”募集资金158,989.00万元从募集资金专户转入基本户后进行补充流动资金。 4、公司存在与关联方资金往来的情况，资金转入公司关联方账户买卖本公司股票。会计师没有获取充分、有效的审计证据， 导致会计师无法确定公司在财务报表中对关联方资金往来的发生额及余额的准确性，以及对关联方资金往来的可回收性作出合理估计。利用关联方关系作虚业务。 2020年康美药业变成了“ST康美”，在公司其他业务，特别是主营业务药品的研制与销售没有出现大的问题的情况，仅仅是管理层出于个人利益而凌驾于内部控制制度之上，导致企业的退市风险。由于该事项的出现，康美药业资金链存在断裂风险，丧失客户信任不得不进行重整程序，使得企业创始人的心血付之一炬，一夜回到解放前，还很有可能受到法律的制裁。这是我国民营企业经营者，特别是创业者尤为需要关注的企业内部控制问题。这是导致企业面临生死存亡的重大事项。在这种情况下，内部控制作为免疫系统，由于其存在一定的相关制约、相关牵制作用，就可能通过业务上的蛛丝马迹来提醒企业创业者和所有者，经营者企业可能存在的舞弊风险。 故事三：外部环境、业务突变下是抓关键业务流程，关键业务控制点？还是盲目适应市场，满足企业当下经营需要？ 任何管理工具都不是万能的，都需要在企业这个架框下来完成某一方面的管理工作，提升企业的经营的效率效果，实现企业价值的目的。因此，在企业发展的当下，结合目前的市场、客户需求、外部环境、资本市场的特定要求，企业在内部控制建设的过程中不应当追求大而全的内控体系，这并不适用于当下民营企业的发展，也会因为系统的庞大，造成不必要的浪费和损失。而应当抓住企业经营的关键业务流程，突出企业的主营业务，在后疫情时代下，更加注重产品品质的打造与售后的服务来提升企业价值，注重打造高附加值的产品服务，用在本行业中的深耕积淀帮助企业渡过这样一个特殊时期。 在关键业务流程中并不需要去全部的业务流程点去管控，而更多的应当关注关键控制点。 东方优财服务的一家北京高新制造企业， 2019年交通运输部发布《电子收费 单片式车载单元（OBU）技术要求》公告，这家企业是此政策红利的直接受益者，政策的利好，令这家企业营收由2016-2018年的6个亿激增至2019年的33.5亿，业务增长了近4倍。这就像一个正在成长中的孩子，整个身体都在适应着自然规律正常的生长着，突然来了一个“外星人”，给他了一个法宝，他以原来生长速度的4倍成长起来，大家可想可知，这样带来的风险会有哪些？身体的心脏是否能够满足生长需要？心智的发展是否配套？免疫系统发展的速度是否能与身体一致？这里的每一项都可能会要了孩子的生命。企业也一样，业务的激增是否有与业务量相匹配的管理层与任胜能力？企业的资金管理是否与组织机构相匹配？企业的应收账款的管理措施及能力是否及时开展了调整与调研？企业的存货管理水平是否能够满足政策红利市场的需要？企业的上下游供应商和客户的沟通方式，供货能力是否满足企业需要？企业的战略规划是否重新进行了修订与更新？企业内部控制体系是否及时开展了评价与修订？在企业业务能力与管理能力、组织架框突变的情况下，企业的风险评估能力是否满足要求？ 东方优财项目组针对上述内容与企业急需调整的内容做了进一步沟通交流，并针对企业现有能力与紧急程度，为企业制定了“企业管理能力提升三步走”计划。首先在企业业务迫切城要解决的方面，业务流程上企业选择了应收账款、货币资金管理、销售费用管控、供应商管理等五个关键业务流程制定了应急性的解决方案，包括项目组咨询师与企业管理人员在上述五个关键业务流程的共建方案，以达到项目咨询组完成项目后的企业管理人员能够独立完成相关的评估与实施工作；其次第二阶段项目选择了战略规划、组织架框、治理体系、内部文化建设方面给出了解决方案，在完成第一步的基础上，为企业打造深厚的管理底层逻辑，达到企业长期的可持续增长目的。第三阶段，项目组成员进入企业各个关键控制点，参与企业上述事项的管理与服务，形成“陪伴式”的售后服务模式。达到“学得会、用得上、重落实”的项目咨询服务效果。 目前该项目已经处于第三阶段的尾声，咨询效果受到了客户的好评与认可。（作者系中国注册会计师、注册税务师、高级会计师、CMA、经济师，高级财务管理咨询师，东方优财财经研究院研究员） |
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