连跳两级,这样的快速上升路径,在当时的绿地较为少见。 2007年不得说是一个很好的年代。而到了2008年,因金融危机,房地产市场下行,朱黎民带领的团队仍然将牡丹江占有率做到38%,也就是说每10套房有三套3.8套是绿地的。 朱黎民在区域打法上形成了一套自己的打法: ① 将城市客户做细分,匹配到项目。牡丹江是个小城市,客户就这么点,首先把客群进行细分,怎定向描述和描述和宣传。 ② 把企业品牌打造成城市霸主。将绿地的品牌包装成身份的象征,客户住绿地的房子就是地位的体现。 ③ 持续引爆热点和口碑维护 ④ 比其他楼盘更刻苦。相比别家的过年关门,绿地牡丹江事业部干到小年,然后初三继续干,营销动作是不停的,绿地牡丹江的销售期比别人又多了两个月,所以业绩比别人好也是自然。 然而,在2010年,朱黎民在绿地的直线上升路径突然迎来了拐点。 当年7月,因集团内部调整,绿地长春事业部兼并牡丹江事业部,成立东北事业部。朱黎民成为东北事业部营销副总监兼牡丹江城市公司营销负责人,其实等于降级了,成为东北事业部营销二把手。