从创始人视角看【绝味食品】如何胜出

《从创始人视角看绝味食品如何胜出》

 陈远望  202009

 休闲卤味行业是个不错的消费赛道，有广阔的市场空间，龙头企业又找到了适合产品的渠道模式，具备优秀的管理能力。  #绝味食品#       #周黑鸭#       #煌上煌#       #休闲食品#        #食品饮料#      #价值投资#      #贵州茅台#    

当各个玩家在面对同一个行业时，因不同的创始团队，选择了不同商业模式、秉持不同管理风格，而呈现出非常不一样的成长路径。从今年中报看休闲卤味“三巨头”绝味食品、周黑鸭、煌上煌的经营数据如下：

1）绝味：2020H1营业收入24.13亿元（YoY-3.1%）；归母净利润2.74亿元（YoY -30.8%）。上半年净利率下滑4.55pct至11.37%；毛利率+0.09pct至34.3%。截止6月底公司门店数量12058家，上半年净开店1104家；估计到9月底合计净新开1200家左右，超过年初公司的全年开店指引，说明其在疫情中鼓励加盟商开店、抢占优势点位（需给予补贴），进一步强化竞争优势。

2）周黑鸭：2020H1营业收入9.03亿元（同比大降44.4%）；净亏损0.42亿元，19年同期是盈利2.2亿元。门店基本持平在1367家，增加了约100家加盟店。

3）煌上煌：2020H1营业收入13.6亿元（YoY +16.8%）；归母净利润1.58亿，同比增长+12.3%（公司预估全年净利润增速25~30%）。公司门店数增长较快，上半年新开店617家，关店171家，净开店446家，到约4100家。

 以下我们从绝味戴文军的履历和战略选择出发，站在创始人的角度看企业如何在行业竞争中胜出。

一、戴文军个人年表

图表1：个人年表

二、戴文军如何带领绝味胜出？

我们进一步回顾了创始人在创业过程中，对战略的选择和相应管理工具的应用，来透视和理解公司是如何胜出的。

1） 绝味食品坚定选择加盟模式，以快速展店叠加完善的生产供应体系，快速抢占第一位置

 ①  对商业模式理解透彻：模式上主要通过快速连锁，替代作坊街边店和食品小市场。戴总很清楚，连锁的优势是标准化、产品更优更安全卫生；同时直营展店太慢、团队运营单个门店不可能拼得过小老板、夫妻店主。因此他通过现代化的加盟管理模式发展，同时在上游采购、产品研发、物流供应（冷链）、终端管理与标准化等方面建立起核心优势和护城河，而将终端具体经营和个性化展店交给经营业主（客户）；

 图表2：休闲卤味“三巨头”的2019年销售收入分布

②  选择最适合的渠道，即专卖店渠道，并快速加盟、分类拓展；

休闲卤味行业的渠道类型分为：KA门店经销（超市便利店）、小作坊（食品和食品市场）、专卖店（直营、加盟）几类。其中专卖店的渠道把控力强、标准化程度高，更适合鲜货量贩。

面对加盟vs直营的比较，戴总很快理解了两者的本质分歧，即对销量或品质的选择。相比直营模式，加盟模式更“轻快”，单店投入小、费用低，适合快速扩张的打法。

在专卖店发展过程中，公司又不断细分出：沿街铺面、社区店、交通站点、学校周边店、旅游景点店等（前三类收入占到约8成）。

 图表3：休闲卤味行业的渠道分布

③  供应链体系快速跟进，强化生产基地和配套物流建设的领先性，严格进行成本控制，强化采购优势。

 卤味行业上游供应商分散，公司规模采购，成本有优势。透过双赢与大企业的思路，在产业分工背景下推动生产模式的现代化。“向上游要质量”，把传统的花椒、辣椒的种植都做到精益求精。

配合加盟模式，戴总快速建立起“轻快”的供应链：比如贴近市场布局基地，覆盖30个省级市场；加强物流外包，冷链日配，物流公司提供专属汽车运输。最终配送效率实现当日下单，次日到店，运输时间低于4h。

 图表4：休闲卤味三龙头的门店与生产基地情况

④  戴总以“子弟兵文化”出发，带出了稳定而优秀的管理层，并通过职业经理人化，建立起强执行力的团队。

 早期的“师徒制”（师傅李启朋+家兄戴文杰），到营造职业经理人制度。绝味也“讲感情”，承诺员工“一个衣食无忧的生活+一份充满激情的事业”。但绝味更有严格的制度与流程文化，平等透明简单，业绩说话。

团队扩建过程中，戴总礼贤下士，成为靠谱的领袖：比如戴文杰负责采购、工厂筹建等，大刀砍价；杨继红负责门店拓展，战区行者；叶伟，负责早期市场营销等；袁庆宏，负责公关等；赵雄刚，因咨询项目入职公司做战略，是设计“饱和开店”的“智多星”；秦国红，负责管理学院、企业培训等。

2）建立龙头地位后，戴总开始夯实全面领先的管理体系，并寻找第二增长曲线。

⑤  极为重视IT系统建设、技术研发，从精细化管理走向智慧型食品企业：

戴总一直强调跟顶级咨询公司合作：如跟特劳特学“战略定位”、跟奥美学广告的“感性”，跟罗兰贝格学“整体视野”。

公司在3000万利润时，戴总就力排众议斥巨资上SAP系统。此后与AMT一起合作梳理“组织架构、权责、流程、IT、重点业务突破”等方面的协同，“业务背后是管理、管理背后是IT”，确保管理改革的延续性与一致性。对全司的运营提升付出很多，并将管理目标与策略都固化在了IT系统中。14年就能实现“实时了解进销存、总部指令随时调整销售策略”等。

⑥  高度重视营销，同时积极创新营销，跟上O2O和新零售营销，完善加盟商的“宪政实践”。

 很早就运用 “互联网思维”（还没人提）去产生客户粘性。善待员工，鼓励创新，抓住微信营销和社群传播。早期的“事件营销”例子非常多，不断营造“被爆抢”氛围；大广告时代，在产品丰富化之后就着力于全国化投放：如分众+央视、湖南卫视节目。在整个营销过程中，戴总亲自“琢磨广告文案”，这与农夫山泉钟董事长可以说不谋而合。

戴总强调“加盟商家是我们的根本”。通过高峰论坛，和加盟商委员会的选举与民主运行，充分调动了客户对企业的参与感，降低运营成本和沟通障碍。

⑦  成本控制严格，戴总打造了严格的职场清廉文化（参见《创业学绝味》）

“干净的企业才会有干净的产品！”与全部上下游企业及员工签订《廉洁公约》，打破潜规则、打造干净的采购体系。

 图表5：2019年绝味、周黑鸭的费用率对比

⑧  积极挖掘第二曲线，打造美食平台。

 近几年，公司通过集团或网聚资本等平台，以消费者为核心，构建绝味的美食生态平台，相当于将单店模型复制多元化。戴文军对下一个十年的规划是，绝味要将其“覆盖全国的冷链生鲜日配到店的能力”和“全国万家门店的管控能力”，等这些核心竞争力做一些分享或支持，帮助一些品牌实现发展提速；充分展现了传统食品零售企业的互联网基因。

 附：图表6：2013~2019年的绝味食品单店模型

总结上述：戴文军基于对卤味连锁商业模式的深刻理解，以“中央工厂规模化生产 +密集加盟连锁开店 +高效供应链管理”的战略选择，依靠快开店、高周转，正确把握了行业发展机遇，远远甩开对手，以一己之力改写行业局面，领衔完成了对作坊和街边店的替代。

对比看，周黑鸭的创始人专注于产品品质和直营模式，发展也比较稳健，但毕竟加盟更能快速拓展市场。

这个案例也表明：模式领先胜过产品领先；零售拓展速度为重，规模铸就深厚护城河。卤辣产品零售需要的特性包括：好产品、好价格、好广告、便利性，绝味的战略符合行业的规律。经过多年跑马圈地，绝味门店数占绝对优势，几乎不可能被超越。当下周黑鸭也开始探索特许经营模式，足见绝味战略的领先性；而煌上煌仍处跑马圈地阶段。

三、戴文军的主要言论及行业评价

1、关于做人方面：

  一个人一条道走到黑就有可能成功。

  绝味的核心价值观是有分享的文化。

  不想当经理的店员不是好士兵。

  宽容：犯错误不要紧，只要不是为了私利，公司就一定会再给你机会。 

   谦虚：至于对手，不论是周黑鸭、煌上煌、久久丫、留夫鸭、紫燕、廖记、阿满熟食等，行业里面每一个存在的品牌都值得我们去学习。

2、关于绝味发展和战略选择：

·           我是营销出身，所以很注重市场研究，十年前的消费者选择比较少，便利性排第一，口味相对排第二，开始的策略就是快开店占领市场。

·           绝味食品设立以来，就十分重视销售网络管理，制定了“以品牌营销为目标，以服务营销为手段，以产品营销为根本，为消费者提供便利的美食平台”的营销方针。

·           全国门店增长到22000家左右才能实现饱和，即使按照每年1000家的增长速度计算，绝味至少还需要跑马圈地13年。

·           大部分行业是双寡头垄断，这才是相互促进和稳定的结构。

·           任何一个品牌，在一个细分行业占到15%以上，还在远高于行业增长的情况下，8-10年会碰到天花板。

·           2019年接受《农经》采访：绝味食品未来战略将聚焦“五大新势能”：品牌势能、企业势能、线上势能、门店势能、新业务势能。通过提升五大势能，巩固品牌的市场领先地位。具体来看，将通过继续深化柔性供应链转型升级，充分发挥全面自动化带来的质量、安全保障效能，确保产品品质持续稳定和提升 ；在原材料价格上行压力较大的情况下，持续做好产品结构优化，改善出品率，以提升综合毛利。在企业和人员管理上，将围绕三大条线、四级架构体系建设，持续优化组织变革，通过完善职能、优化分工、改善绩效、提高效率，同时，进一步优化人员结构，提升工作效率，严控非业务性活动支出。此外，将延续近年来持续推进的信息化建设，加快和优化财务共享及预算管理信息化建设，加快信息平台整合，提升信息运用质量，以充分降低经营成本和运营风险。对于未来开店节奏，绝味食品表示，当前公司门店数量已突破一万家，成为国内连锁领域的领军企业。未来，公司将在多开店的基础上，重点关注开店质量及提高单店营收

 ·           供应链、管理能力、渠道能力能做到消费者最终想要的，才是竞争壁垒。

·           从市场层面，看得到的规模驱动逐步到管理的驱动，因为规模不是门槛，只有效率是最后的竞争门槛。

·           加盟商与公司是利益共同体，休戚与共，加盟商发展得好，公司才会好。

 ·           信息化，一定要用系统而不是人去管，人管不住。

·           （存货管理上）绝味希望平稳，通过囤货的方式去拉平波动，并不是要去踩点，原材料太低、上游没有养殖动力，会导致过了一个周期会涨上来。

3、关于未来规划和组织体系等的分享：

·           公司内部战略：两个阶段，分三步走，1.进一步在鸭脖细分领域，提升市场占有；2.在卤味细分赛道占有一定的位置；3.2023年以后才会涉及构建美食生态。公司的愿景是致力于打造一流特色美食平台，构建美食生态是一脉相承的。

·           近几年，我的主要精力在：1.公司战略、组织、规划，2.年轻人才培养，3.创新商业模式。2015年之后主业管得少，而投资在2018年之后也管得少了。

·           公司组织体系有三个层面：1.鸭脖主业2.网聚投资3.企业发展战略。我更多直管是做创新性的、探索性的业务，最终主要是通过找到合适的人去自己跑。

4、各方评价：

1）、对戴总的评价：

·           （戴总）年少尝试经商，有市场导向观念。多年研究用户粘性与标准化生产。——周鸿祎

·           积极利用外部资源辅助决策，持续推动企业变革，拥有包容、开放的心态。——孔祥云

·           全球视野与本土经验的结合。——刘晓光

·           绝味做大的过程体现企业家精神外溢。——秦朔

2）、对绝味公司的评价：

·           绝味成功的秘诀：采用标准化、工业化生产，借助新媒体传播，实施连锁经营。——王勇

·           关于新媒体传播：积极利用媒体，在微博、微信、移动端宣传，吸引年轻群体。品牌定位：绝味把卤菜变成时尚快消品。——周少雄

·           绝味的信息化建设：OA协同办公平台，SAP提高后端供应链管理水平，RMS提高报单准确性。

·           上下游关系：保障公司廉洁性与合作伙伴利益。强调职业经理人专业化，充分放权，故高管流动率低。

·           向供应商、加盟商、员工开放平台。对上游原材料的质量精益求精。——王填

 （注：上述评价多数摘自《创业学绝味》）

四、成功企业家品质的总结

 1、专注、执着，学习能力强

    坚持鸭脖主业，不断拓展相关品类。

    戴总个人爱思考、爱读书、爱琢磨，而且善于借助外脑，完善了自己跨界的 “科学决策模式”，沉淀了丰富的决策经验。

2、具有远见与领导力

    戴总的过人之处，一是具备少有的“透过现象看到背后本质”的穿透力；二则集中体现在前瞻性上：在公司蓬勃发展的时候，总是将绝大部分精力用于思考几年以后的事情，不时征询伙伴和外界的专业意见，力求使所有决策都是理性推理的结果。

    从前述分析其决策过程和经营结果，可以看到绝味整个管理层具有战略前瞻、着眼未来的特点，总能前瞻预判5~10年后的事。

    通过十多次创业，积累了非常强的营销和产品经验。成为坚强的团队领袖，具有人格魅力。

3.个性低调、乐于分享

    为人非常谦虚低调，不爱露面、避免个人崇拜，并居安思危。

    乐于分享，不计较个人得失。

4、执行力强，有一体化意识

    执行力强，做事的基本理念是循序渐进，先求做成，再求做好。

    爱护行业上下游，通过维护行业生态，让自身业务水涨船高，如过去通过维护加盟商的利益，保持规模快速扩张。

 作者：民生信托研究总监  民生资本总经理  陈远望