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冯涛：薪酬设计“6+1”创始人 绩效考核、绩效管理，其实就像种庄稼，我们要的肯定是结果，也就是说到秋天的时候，我们要的是丰收。 因为我们要想要丰收的结果，所以我们春天要耕地，要把地耕得特别好，特别深，我们要施肥，然后再播种，小苗出来了以后我们要浇水，我们还要继续给它施肥，如果有虫子呢？我们还要出除病虫害，有杂草我们还要除草等等，这样我们到秋天的时候才能丰收。 所以你看，绩效管理其实就是一个种庄稼。 种庄稼是过程管理，只要我们过程好了，我们结果大概率是好的，如果我们过程不好，结果大概率是不好的。 过程指标和结果指标，三句话送给大家： 1、重要的核心指标要进行过程的监控。 这个指标很重要，所以我们中间要有过程的监控，不能说仅考一个结果指标，我们要把这个结果指标分解成若干个过程，每个过程怎么做，都要考核。 2、超长期的指标要进行过程分解。 比方说：我们考清华这件事，这么长期的一个指标，中间一定要有过程分解，分解到每年，分解到每个学期，分解到每个单元，分解到每天做什么事。 3、过程和结果是相对的。 有些指标对于某个人来说是过程指标，对于另外一个人来说就是结果指标，有些指标在这个时间段是结果指标。 但是你把它周期拉长，你会发现它又变成了一个过程指标，所以我们在过程指标里头，在过程和结果的评判的时候，有一句话要送给大家：看结果、考过程。 我们看结果是没错的，但是我们中间考核更多的是考核过程。 结果我们一定要，但是过程我们也要，不能说只要结果不要过程。 曾经我在做咨询项目的时候，有一个老总他问过我，他说：冯老师你看，我们这儿有一个回款额指标，平时1到11月份，基本上很少有回款，因为跟国企央企打交道，国企央企基本上都是12月份才给回款。 所以我们平时不考核，就12月份考核，12月份统一的回款，如果在12月份员工把款回过来了，我们就给他全年的奖金，如果回不来那我们就扣他全年的奖金，他说你看我们这种做法对不对呢？ 我说：这种就肯定是有问题的，你看啊，他一年的回款大概是6000万，这一个人负责6000万的回款，如果这哥们儿，到12月份什么都没做，正好到年底了，竞争对手那儿跟这个员工说想让他去，公司这儿都结束了，员工说我也不做了，我跳槽了，去竞争对手那儿，您怎么处理？ 您可以扣他的钱，您扣他3000块钱、5000块钱不得了吧？但是影响您的回款是6000万呀，所以，这种指标一定要分解到每个月，每个月都考核他，这才合理。 那可能接下来就有第二个问题，我们把这个指标是分解成了每个月都考核，那平时如果完成得不好，比方说，我们这个月给他定的任务是一部分，前11个月完成都不好，只有12月份完成的好，那这种指标，我们应该怎么做呀？好多公司是12月份把前11个月都给补回来了。 我的建议：绩效考核指标这一块不补，平时这11个月扣了就扣了，因为你平时做的过程不好，或者说结果也不好，那我们该扣了扣了。 12月份一次完成了全年的任务，12月份我奖励你没问题，另外还在年底的一次性奖励。 前11个月该扣还是得扣的，年底该奖励奖励，因为你前边做的不好，这个是过程指标和结果指标的问题。 |
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