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内资药企销售支持经理，致力于SFE领域的深度耕耘。
近年来，合规是医药行业的主旋律，而与此产生的各种关于“备案制”下的指标设定的观点也不断浮出水面。 但是无论再怎么合规，与销售期望相关的奖金政策，仍然是药企对销售人员进行激励的最重要的一个手段。 尽管我们为了这个绞尽脑汁，反复测算，上下协调，却仍然难以避免被销售人员diss的悲惨命运。 如何看待提成制？ 销售额（量）提成制，不管是累计提成制还是分段提成制，本质上是一种销售最终结果的价值分配。 盲目崇拜“重赏之下必有勇夫”的做法，实际上是公司销售管理部门的懒政表现：他们试图用简单的提成公式来代替营销管理的基本职能。 实际工作中，提成制的弊端显而易见： 1、新市场、新客户没有人愿意去开发，因为开发在短期看来，是一个高投入低产出的行为。战术上的短视必然会影响企业战略上的推进。 2、唯结果论导致员工培养体系无法建立，特别在合规利剑越來越近的今天，这种导向必然会鼓励“带金销售”，让“学术推广”成为一句空话。这对企业来说，是非常危险的。 那么，是不是要完全放弃提成制呢？ 自然不是，这种简单粗暴的考核手段，在企业的某些阶段还是十分有效的。 比如在我们需要迅速获取客户的阶段，或者新品上市推广阶段，这种机制所带来的激励作用不止可以让销售人员卖出更多的产品，同时还可以促使他们以实际行动不断的改进公司的营销模式和总体战略，最快的去积累经验。 “贡献”和“绩效”，哪个更重要？ 结论毋庸置疑，在绩效表现一样的前提下，一个药企里为公司贡献了更大的销售份额的北京公司一定会比青海分公司应该得到更高的奖金（一般情况下）。 而就算绩效有显著差异，一个大区经理对于公司的价值就决定了他要比一个销售代表能够获取到更多的回报。 在奖金设计的几个要素中，贡献的重要性必须要高于绩效。 这个道理听上去显而易见，但在实际操作中，很多企业却恰恰犯了这个错误——尽管我们已经为不同的达成率设定了不同的奖金兑现系数（图1），却没有为不同的销售规模设定不同的奖金基数（图2）。 （图1）
一个公平的奖金政策，绝对不是一个平均的奖金政策。 它要综合考虑不同团队、不同区域的规模贡献和中长期企业战略导向。 薪酬水平和奖金比例如何把握 在我们制定奖金政策的时候，外部因素和行业水平是一个重要的参考因素，但是一个有竞争力的薪酬水平却并不是越高越好。 我们需要在在以下两点进行检查： 平均收入和直接竞争对手的平均收入相比，是否有优势？ 在我们进行调研的时候，不能简单的关注行业平均水平，而需要将目光聚焦在3家左右直接竞争对手的薪酬情况，这才能保证我们在正面战斗中，优秀人才的忠诚和稳定。 同时需要注意，公司品牌价值也是薪酬水平的一部分，小型民营药企的薪酬水平需要适当高于直接竞争的跨国药企，因为产品特性和品牌优势会让我们的销售人员面临更大的推广难度。 Top performance 销售代表的薪酬水平是否有吸引力？一般我们认为，高绩效代表的收入水平需要达到中位值的2-3倍，过低的系数会影响高绩效代表的积极性，而过高的系数会让低收入代表自暴自弃。 那么奖金比例呢？根据行业内某机构报告显示：外资药企的奖金比例由2013年的49%调整到了2017年的37%，其中奖金比例中的四分之一为non-sales related的行为考核部分（图3）。而内资企业的奖金比例，仍保持在比较激进的47%，且少有行为考核（图4）。 （图3）
合理与否我们不做评论，大家可以根据自己公司的实际情况和营销策略进行比较，选定一个合适的比例。 那么问题来了，你对药企的KPI考核有什么看法呢？ 问卷填写完毕后便可查看结果，了解广大相关人员的心声。 更多关于药企绩效优化的观点 |
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